05/02/2019 15:34:49 PMMỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI VÀ CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP
(Lượt xem: 2499)
MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI VÀ CHIẾN LƯỢC QUẢN
LÝ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP
TS. Nguyễn Khắc
Hùng
Giới thiệu: Cùng với sự thay đổi chóng mặt
của khoa học, công nghệ trong thời đại cách mạng công nghiệp 4,0 và nghệ thuật quản
trị, môi trường hoạt động và kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao
giờ hết. Các nhà quản lý, lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp gặp phải những
thách thức không nhỏ, đồng thời cũng đứng trước những cơ hội to lớn. Bài viết
dưới đây trình bày một số mô hình quản lý sự thay đổi trong tổ chức, gắn kết với
việc phân tích và thiết kế chiến lược quản lý thay đổi, nhất là trong doanh
nghiệp. Điều quan trọng là nhà quản lý, lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp cần
vận dụng linh hoạt và phù hợp trong lĩnh vực kinh doanh và điều kiện thực tiễn
của đơn vị mình.
1. Một
số mô hình quản lý sự thay đổi:
1.1 Mô
hình quản lý hiệu quả thay đổi của Hellriegel D, và Sculum J. W.:
Theo hai học giả
người Mỹ, Hellriegel D. và Sculum J. W.
(2004) thì muốn quản lý thay đổi hiệu quả, người lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn
cho tổ chức và luôn khuyến khích thay đổi bằng cách sẵn sàng thay đổi và vượt
qua trở ngại. Tiếp theo, lãnh đạo phải xây dựng nên chính sách hỗ trợ (đánh giá
sức mạnh của thay đổi, xác định những bên tham gia trong tiến trình thay đổi với
những vai trò và tác động của họ). Nhà lãnh đạo cần có năng lực quản lý tiến
trình thay đổi và duy trì tiến trình thay đổi trong tổ chức.
Sơ đồ dưới đây cho thấy mô hình được trình bày theo chiều dọc,
hàm ý tiến trình thay đổi phải theo một trình tự nhất định. Tổ chức có thể thực hiện lần lượt
từng hoạt động hoặc đồng thời thực hiện ba nhóm hoạt động đầu tiên, nhưng tuyệt
đối không được bỏ qua khâu nào nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất
và hiệu quả. Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng
hàng đầu bởi vì nếu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần
thì hiệu quả thay đổi sẽ rất thấp, thậm chí dẫn đến thất bại.
Hai
khâu tiếp theo thực hiện vừa tuần tự vừa đan xen nhau. Trong bước quản lý tiến
trình thay đổi thì lập kế hoạch hoạt động và lập kế hoạch cho sự tham gia là sự
chuẩn bị cần thiết để thực hiện thay đổi, trong đó có cả việc điều chỉnh cần
thiết các cơ cấu quản lý và các quy trình hoạt động của tổ chức. Việc duy trì
tiến trình thay đổi là không thể bỏ qua nếu không thì hiệu ứng thay đổi khó giữ
được và lãnh phí nguồn lực cũng như sự hào hứng của những người tham gia. Để
làm được như vậy, nhất thiết người chỉ đạo thay đổi phải có phương án bố trí và
cung cấp đủ nguồn lực (nhân, tài, vật lực và thời gian) cần thiết và có hệ thống
hỗ trợ cho đơn vị cần thay đổi. Đối với các nhân viên, cần đặc biệt chú ý tới
việc bổ sung và tăng cường kiến thức cũng như kỹ năng cần thiết, do mỗi thay đổi
đều đặt ra những yêu cầu mới đối với phương thức hoạt động tại từng đơn vị hay
vị trí việc làm. Nếu xem nhẹ việc đào tạo, hướng dẫn năng lực này thì nỗ lực
thay đổi khó mang lại kết quả mong muốn cho tổ chức.
Sơ
đồ 1: Mô hình quản lý thay đổi của Hellriegel D,
và Sculum J. W.


Trong cả năm bước của tiến trình thay đổi theo mô hình này đều có sự tham gia hoạt động của con người,
như nguyện vọng và quyết tâm thay đổi trong bước thứ nhất, sự cam kết đối với
tiến trình thay đổi trong bước thứ hai, hay để đạt được sự thay đổi như mong muốn
và duy trì thành quả đó, các thành viên tổ chức phải tập huấn những kỹ năng mới,
tự rèn luyện bản thân trong những mối quan hệ giữa người với
người mới. Ngoài ra, Hellriegel và Slocum (tr: 412) cũng
đề xuất nhất thiết phải tiến hành phân tích tổ chức trước khi thực hiện bất cứ
một thay đổi nào, bởi vì “việc phân tích, chẩn đoán tìm ra những sai sót trong
hoạt động của tổ chức là điểm khởi đầu thiết yếu cho tiến trình thay đổi được
hoạch định của tổ chức”.
1.2 Mô hình quản lý thay đổi trong tổ chức của
Robbins S. P.:
Trong ấn phẩm lần
thứ nhất vào năm 1983, Lý thuyết tổ chức: Thiết kế cơ cấu và vận dụng,
Robbins S. P. đưa ra các bước cơ bản như sau:
- Xác định những
yếu tố cơ bản mang lại sự thay đổi trong tổ chức;
- Trên cơ sở
phân tích những yếu tố này, đề xuất thay đổi cần thiết;
- Đưa ra những
can thiệp về mặt cơ cấu, công nghệ,
quy trình v.v. đối với thay đổi tổ chức;
- Thực hiện thay
đổi;
- Đánh giá kết
quả.
Qua sơ đồ dưới đây, có thể nhận thấy ngay
rằng đây là một mô hình khép kín, từ việc phân tích
các yếu tố mang lại thay đổi cho tổ chức, đưa ra các giải pháp can thiệp để
thay đổi, thực hiện các giải pháp thay đổi và đánh giá kết quả. Chính những phản
hồi sau thay đổi được nhìn nhận như là các yếu tố khơi gợi sự thay đổi tiếp theo. Bằng cách này, sự thay đổi diễn ra không ngừng trong tổ
chức. Hơn nữa, theo Robbins (1990: 385), “nhu cầu cần thay đổi dường như vừa là
tất yếu vừa có tính liên tục”. Tổ chức vận hành theo xu hướng này có thể coi là
một tổ chức năng động ở chỗ nó liên tục thay đổi và tìm kiếm sự thay đổi để hướng
tới sự hoàn thiện hơn.
Theo tác giả, tiến trình
diễn ra thay đổi muốn thành công thì cần phải theo các bước “thả nổi hiện trạng,
xê dịch đến tình trạng mới và siết chặt tình hình để sự thay đổi được ổn định”
(Robbins, 1990, tr: 393). Đồng thời,
ngay sau khi xác định được vấn đề cần thay đổi thì phải có những chiến lược can
thiệp kịp thời vào từng nội dung cụ thể của việc thay đổi đó. Trong quá trình
thực hiện thay đổi cũng cần phải áp dụng linh hoạt các biện pháp khác nhau đối
với những đối tượng, vụ việc liên quan để có thể giải quyết các xung đột, vượt
qua mọi trở ngại, nhằm đạt được sự thay đổi mong muốn. Sau thay đổi, công tác
đánh giá phản hồi là cần thiết để ổn định những thay đổi vừa đạt được, đồng thời
đề ra phương hướng cho những thay đổi, cải tiến tiếp theo. Một nguồn lực tài
chính dồi dào cùng với trình độ tinh thông nghiệp vụ của các nhà quản lý có đầu
óc cởi mở, dám đối mặt với thách thức sẽ là những điều kiện đảm bảo cho thành
công của mô hình quản lý thay đổi này.
Sơ đồ 2: Thay đổi tổ chức theo Robbins S. P.


1.3 Mô
hình 8 bước của J. Kotter:
Chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo John Kotter đã nghiên cứu 100
công ty đã từng kinh qua thời kỳ chuyển đổi. Phân tích các thành tựu và các sai
lầm của các công ty này, Kotter xác định một số lỗi thường mắc phải. Điều này
đưa ông đến việc biên soạn tài liệu “tám bước thay đổi”: một chuỗi hành động
giúp bảo đảm quá trình thay đổi được thành công.
Theo Kotter
(sơ đồ dưới đây), tám bước thay đổi bao gồm:
1. Hình thành ý thức khẩn trương. Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty
thường cho phép sự tự mãn cao độ phát triển. Kotter bình luận: “Không có động
lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến
đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng
thoải mái của họ khó như thế nào”. Để chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần
một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ.
2. Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ. Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh
mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ
chức.
3. Tạo một tầm nhìn. Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng về kết quả cuối
cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả.
4. Truyền đạt tầm nhìn. Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những
người liên quan. Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình
thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động
như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có.
5. Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn. Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn
tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân
viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này. Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi
người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở
thường xuyên về việc phải tiến lên.
6. Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn. Tìm
cách khởi động quá trình và làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù là trong
những cách thức nhỏ nhặt. Thúc đẩy người lao động bằng cách liên tục nhấn mạnh
đến những cột mốc và những thành công. Nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự
chuyển đổi.
7. Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển. Thay
vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng
tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ
phận trong công ty.
Sơ đồ 3: Mô hình thay đổi theo J. Kotter.

8. Thể chế hóa những phương pháp mới. Neo giữ chắc chắn những đổi mới đó trong
văn hóa doanh nghiệp. Khi những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt
được hiệu quả cao nhất.
Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này trong
đầu, điều quan trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc và thực
hiện chúng đi theo đúng trình tự. Kotter đã phát hiện ra rằng đi theo kế hoạch
thay đổi một cách liên tục và kiên nhẫn là nền tảng cơ bản để thành công: “Việc
bỏ qua vài bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờ tạo được những
kết quả vừa ý. Mắc phải sai lầm nghiêm trọng ở bất cứ giai đoạn nào cũng có thể
gây ra sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, và phủ định những
thành quả đã giành được một cách khó khăn”.
Mô hình này có một số ưu điểm và nhược điểm. Các ưu điểm chính là:
(1) Kotter lấy con người làm trung tâm trong quá trình thay đổi, ông chỉ ra các
bước cụ thể, phù hợp trong những tổ chức lớn và phức tạp; (2) Tạo sự cấp bách
phải thay đổi trong tổ chức, từ đó có sự đồng thuận đối với thay đổi; (3) Thành
lập nhóm dẫn đường, phối kết hợp giữa các thành viên; (4) Xây dựng viễn cảnh
cho tổ chức; (5) Khuyến khích các quản lý đơn vị và nhân viên qua việc trao
quyền thực hiện theo định hướng tầm nhìn; (6) Duy trì được sự tham gia và ủng
hộ của các thành viên; và (7) Thay đổi trở nên bền vững khi hành vi, thái độ
mới được thể chế hóa thành văn hóa của tổ chức.
Bên cạnh những ưu điểm đã nêu, mô hình của Kotter cũng có một số
tồn tại nhất định: (1) Việc thay đổi đi theo các bước tuần tự, mỗi bước phải
được giải quyết dứt điểm; (2) Phù hợp với những thay đổi tại các doanh nghiệp
hay tổ chức lớn và phức tạp; (3) Đòi hỏi nhân viên phải chấp thuận rủi ro, tạo
thêm gánh nặng công việc; (4) Không dễ để xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm
nhìn một cách hiệu quả tới mọi cá nhân; (5) Thực hiện giao quyền không dễ, có
thể gây nên sự đố kỵ hay thậm chí tạo thành xung đột giữa các cá nhân hay đơn
vị trong tổ chức; và (6) Khó khăn để xây dựng văn hóa tổ chức mới và thể chế
hóa thành tựu của sự thay đổi.
Mực dù còn một số tồn tại nêu trên, mô hình thay đổi này được khá
nhiều tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới áp dụng bởi các ưu điểm của nó. Hơn
nữa, tám bước thay đổi của Kotter giúp có những gợi ý cụ thể đối với các nhà
quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp như trong bảng dưới đây.
Bảng 1: Gợi ý đối với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh
nghiệp
Bước
|
Gợi ý đối với nhà quản lý, lãnh đạo
|
Bước
1: Hình thành ý thức khẩn trương
|
-
Đánh giá thị trường và năng lực cạnh tranh
-
Xác định cơ hội và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp
-
Thảo luận thẳng thắn để mọi người suy nghĩ và trình bày về đòi hỏi thay đổi
|
Bước
2: Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ
|
-
Chỉ rõ người lãnh đạo thực sự trong doanh nghiệp
-
Cam kết từ đội ngũ lãnh đạo chủ chốt
-
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả
-
Rà soát, phát hiện những khâu còn yếu nhằm tăng cường phối hợp giữa các đơn vị
trong doanh nghiệp
|
Bước
3: Tạo một tầm nhìn
|
-
Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi
-
Xây dựng tầm nhìn định hướng cho thay đổi
-
Thiết kế chiến lược thực hiện nhằm đạt được tầm nhìn
|
Bước
4: Truyền đạt tầm nhìn
|
-
Truyền đạt thường xuyên và rõ ràng chiến lược cũng như tầm nhìn tới các nhân
viên
-
Các hoạt động của doanh nghiệp dẫn chiếu theo tầm nhìn, lấy tầm nhìn làm thước
đo hiệu quả và động lực cho doanh nghiệp
|
Bước
5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn
|
-
Tháo gỡ những rào cản có thể đối với việc thực hiện của cá nhân nhân viên hay
các đơn vị
-
Khuyến khích ý tưởng táo bạo và chấp nhận rủi ro
|
Bước
6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn
|
-
Cố gắng tạo nên sự đổi mới hay thành công, dù là ngắn hạn
-
Động viên, khen thưởng kịp thời những cá nhân hay đơn vị đã mang lại thành
công đó
|
Bước
7: Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển
|
-
Sau mỗi thành công, phân tích những mặt được và chưa được
-
Tận dụng sự tin tưởng đạt được để điều chỉnh hay thay đổi những cơ cấu hay hệ
thống không phù hợp với tầm nhìn mới của doanh nghiệp
-
Bổ sung nguồn lực để thúc đẩy quá trình thay đổi
|
Bước
8: Thể chế hóa những phương pháp mới
|
-
Kế thừa và phát triển năng lực lãnh đạo doanh nghiệp
-
Chuyển hóa những hành động đúng đắn, phù hợp thành các hành vi, văn hóa của
công ty
|
1.4 Mô
hình 7S của McKinsey:
Tuy có nhiều mô hình đã thất bại khi
nghiên cứu về tính hiệu quả của tổ chức, nhưng mô hình 7S của McKinsey vẫn còn
đứng vững. Đây là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của tổ
chức tư vấn McKinsey và Company Hoa Kỳ phát triển vào những năm đầu của thập
niên 80 của Thế kỷ 20. Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội
tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công.
Mô hình 7S được sử dụng trong rất nhiều
trường hợp khi thống nhất quan điểm về một số nội dung, ví dụ:
– Tăng
cường hiệu quả của công ty;
– Kiểm
tra ảnh hưởng về các thay đổi gần giống trong tương lai trong một công ty;
– Sắp
xếp lại phòng ban và quy trình khi sáp nhập hoặc mua lại;
– Tìm
ra cách tốt nhất để thực hiện một chiến lược.
Bạn cũng có thể áp dụng mô hình 7S
cho đội, nhóm hoặc một dự án nào đó.
7 yếu tố trong mô hình:
Mô hình 7S McKinsey bao gồm 7 yếu tố
độc lập chia làm 2 danh mục là nhân tố cứng và nhân tố mềm.
Hộp
1: Các yếu tố trong mô hình 7S
Nhân tố cứng
|
Nhân tố mềm
|
Chiến lược
Cấu trúc
Hệ thống
|
Giá trị chia sẻ
Kỹ năng
Phong cách
Đội ngũ
|
Những nhân tố cứng thường
dễ nhận ra và có thể được bộ phận quản lý gây ảnh hưởng trực tiếp như: chiến
lược, sơ đồ tổ chức và hệ thống báo cáo, hệ thống thông tin và quy trình chính
thống.
Ngược lại, những nhân
tố mềm thường không dễ mô tả, vô hình và thường bị ảnh hưởng
bởi văn hóa. Tuy vậy, nhân tố mềm cũng quan trọng không kém nhân tố chính để tổ
chức có thể hoạt động thành công.
Sơ đồ dưới đây mô tả tính phụ thuộc
giữa các yếu tố và chỉ ra sự thay đổi của các yếu tố khi một yếu tố thay đổi.
Sơ
đồ 4: Mô hình 7s của McKensey
Xem xét từng yếu tố riêng biệt:
– Chiến lược (strategy):
Kế hoạch chung giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ.
– Cấu trúc (structure):
Chỉ ra cách thức tổ chức của tổ chức, doanh nghiệp và hệ thống báo cáo liên
cấp.
– Hệ thống (systems):
Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình mỗi nhân viên phải tham
gia để thực hiện xong công việc.
– Giá trị được chia sẻ
(shared values): hay còn gọi là “những mục tiêu khác thường” bao gồm các
giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công ty và đạo đức,
hành vi làm việc chung.
– Phong cách (style):
Phong cách của đội ngũ quản lý, lãnh đạo là gì.
– Nhân sự (staff): Bao
gồm các nhân viên và khả năng của họ.
– Kỹ năng (skills): các
kỹ năng thực chất gắn với năng lực của nhân viên.
Trong đó, các giá trị được chia sẻ
được xếp ở giữa mô hình nhằm nhấn mạnh rằng đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh
hưởng tới sự phát triển các yếu tố còn lại. Cấu trúc công ty, chiến lược, hệ
thống, phong cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do vì sao tổ chức được
thành lập ra và tồn tại, và đại diện cho điều gì. Tầm nhìn ban đầu của công ty
được thành lập từ các giá trị của người sáng lập. Khi giá trị này thay đổi, các
yếu tố kia sẽ thay đổi theo.
Làm sao để sử dụng mô hình này?
Lý thuyết của mô hình này cho rằng
nếu một tổ chức có năng lực tốt, 7 yếu tố này cần phải được kết nối và liên kết
chặt chẽ với nhau. Do đó khi sử dụng mô hình này, tổ chức sẽ biết được yếu tố
nào cần được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoặc cần duy trì trong khi các yếu
tố khác thay đổi.
Dù có thay đổi yếu tố nào – cấu trúc
lại, lập ra quy trình mới, sáp nhập tổ chức, tổ chức hệ thống mới, thay đổi
công tác lãnh đạo, chỉ đạo… bạn đều có thể áp dụng mô hình này để hiểu từng yếu
tố liên quan và đảm bảo hiệu quả thay đổi rộng lớn trong mỗi lĩnh vực.
Bạn cũng có thể sử dụng mô hình 7S
để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí mong đợi trong tương lai (điểm
B) và phân tích điểm chênh và không đồng nhất giữa 2 điểm đó. Sau đó, điều
chỉnh và sắp xếp lại các yếu tố trong 7S để đảm bảo tổ chức vẫn hoạt động tốt
một khi bạn đến được điểm B.
Mới xem qua thì áp dụng mô hình này
có vẻ dễ dàng, song trên thực tế thì không như vậy. Thay đổi tổ chức là hoạt
động không hề đơn giản, nếu không đã chẳng có hàng tá cuốn sách và học thuyết
ra đời chỉ để phân tích chiến lược tổ chức, nâng cao khả năng và quản lý sự
thay đổi. Tương tự, 7S của McKinsey có thể là mô hình hữu hiệu để giúp bạn
nêu ra đúng câu hỏi, nhưng chưa chắc sẽ mang lại cho bạn mọi câu trả lời. Để
làm được điều đó đỏi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đúng đắn,
gắn với sự thay đổi của từng tổ chức trong môi trường cụ thể của nó.
Sau khi đã xác định đúng vấn đề, cần
đối chiếu theo danh sách và ma trận để kiểm tra cách 7 yếu tố hòa hợp với
nhau thế nào. Mỗi tổ chức có thể thêm vào các câu hỏi của riêng mình dựa trên
điều kiện cụ thể của tổ chức.
Bảng câu hỏi 7S:
Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá
để hiểu thêm về tình trạng của tổ chức khi sử dụng mô hình 7S. Bạn có thể sử
dụng mô hình này để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí tương lai
(điểm B).
Chiến lược:
– Chiến lược của công ty
bạn là gì?
– Làm sao để đạt được mục
tiêu?
– Làm sao đối phó với các
áp lực cạnh tranh
– Làm sao để giải quyết
sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng
– Làm sao để điều chỉnh
chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường
Cấu trúc:
– Công ty/đội nhóm được phân
chia như thế nào?
– Hệ thống cấp bậc của công ty
là gì?
– Làm sao để các phòng ban khác
nhau cùng liên kết và hoạt động cùng nhau?
– Làm sao để từng thành viên
trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân?
– Quy trình ra quyết định và
kiểm soát tập trung hay phân tán?
– Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ
ràng hay ẩn dụ?
Hệ thống
– Hệ thống chính nào đang vận
hành tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính và nguồn nhân lực, cũng như giao tiếp
và lưu trữ tài liệu.
– Hệ thống quản lý công ty ở
đâu? Làm sao để đo đạc và đánh giá chúng?
– Quy tắc và quy trình nội bộ
nào được mọi người sử dụng để theo dõi?
Giá trị được chia sẻ (giá trị cốt
lõi):
– Giá trị cốt lõi của công ty
là gì?
– Văn hóa của tổ chức/đội nhóm
là gì?
– Các giá trị đó mạnh mẽ ra
sao?
– Giá trị cơ bản nào xây dựng
nên công ty/đội nhóm?
Phong cách:
– Phong cách lãnh đạo của đội
ngũ quản lý như thế nào?
– Phong cách đó có hiệu quả ra
sao?
– Nhân viên/thành viên trong
nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?
– Các nhóm trong công ty hoạt
động hiệu quả hay chỉ là hình thức?
Nhân sự:
– Trong nhóm đang có những
chuyên gia và vị trí nào?
– Vị trí nào cần được bổ sung?
– Có sự lệch pha nào
trong năng lực không?
Kỹ năng:
– Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ
năng gì?
– Có kỹ năng nào lệch pha
không?
– Công ty/đội nhóm được biết
tới vì cái gì?
– Nhân viên/thành viên của nhóm
có khả năng hoàn thành công việc khác?
– Kỹ năng được đo lường và đánh
giá như thế nào?
Câu hỏi ma trận 7S:
Bây giờ sử dụng những thông tin thu
thập được và tìm ra đâu là sự lệch pha và không đồng nhất giữa các yếu tố. Hãy
nhớ bạn hoàn toàn có thể sử dụng ma trận này để tìm hiểu về tổ chức hiện tại
hay tổ chức mong muốn của mình.
Cần kiểm tra sự tương thích giữa
từng yếu tố khi làm theo các bước bên dưới:
– Bắt đầu bằng Giá trị được
chia sẻ: Giá trị này có thống nhất với cơ cấu, chiến lược và hệ thống không?
Nếu không, nên thay đổi cái gì?
– Nhìn lại các nhân tố cứng.
Mỗi nhân tố hỗ trợ các nhân tố khác ra sao? Nhận diện đâu là nơi cần phải thay
đổi.
– Bây giờ nhìn tới các nhân tố
mềm. Nhân tố này có trợ giúp cho các nhân tố cứng không? Bản thân chúng có hỗ
trợ lẫn nhau không? Nếu không, phải thay đổi cái gì?
– Khi bắt đầu điều chỉnh và sắp
xếp lại các nhân tố, bạn cần phải sử dụng quy trình tương tác khi điều chỉnh và
tái phân tích tác động của việc điều chỉnh lên các nhân tố khác và cách sắp xếp
của chúng. Từ đó sẽ cho kết quả mỹ mãn hơn.
1.5 Mô
hình thay đổi tổ chức theo Kurt Lewin:
Theo nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức
Kurt Lewin (1890-1947), muốn thay đổi thành công một tổ chức, đòi hỏi phải phá
vỡ sự đông cứng của hiện trạng. Hiện trạng có thể được xem là trạng thái cân
bằng hiện có của tổ chức. Trong mô hình 3 bước của
Lewin (Sơ đồ dưới đây), sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ sang
cách làm mới một cách có hệ thống. Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng chỉ rõ
tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho sự thay đổi, phá vỡ cái cũ để bắt đầu cái
mới. Giai đoạn tái đông cứng phản ánh việc thực hiện thay đổi và biến sự thay
đổi này trở nên bền lâu. Quá trình thay đổi trong tổ chức được diễn ra theo 3
giai đoạn là:
- Phá vỡ sự đông cứng
của hiện trạng;
- Chuyển sang trạng
thái mới;
- Tái đông cứng sau
khi đã thay đổi.
Sơ đồ 5: Quá trình thay đổi trong tổ chức theo K. Lewin

Bước 1: Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao
động trong tổ chức nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức. Điều chủ yếu trong giai
đoạn này là làm cho mọi người hiểu được tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh
hưởng của sự thay đổi này đến công việc của họ. Sự thay đổi có thể là việc
trang bị thêm những máy móc, thay đổi cơ cấu tổ chức, thực hiện hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc mới… Trong giai đoạn này, tổ chức cần có những
nỗ lực thay đổi nhằm khắc phục các áp lực cản trợ sự thay đổi của cá nhân và
nhóm, tức là những nỗ lực nhằm phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng. Tại đây, cần
thu hút sự cam kết và tham gia tích cực của các bên lien quan.
Để thực hiện điều này, ta có những
cách sau:
- Tăng cường áp lực thúc đẩy việc
thay đổi hiện trạng. Đó là những áp lực nhằm hướng hành vi của nhân viên ra
khỏi trạng thái ổn định hiện tại.
- Giảm những cản trở đối với sự thay
đổi. Những cản trở này là những áp lực nhằm ngăn cản sự chuyển hướng ra khỏi
trạng thái ổn định.
- Kết hợp cả hai cách trên.
Bước 2: Thay đổi hiện trạng
Trong giai đoạn này, tổ chức cần
tiến hành cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách nghĩ và cách nhìn nhận mới
cho người lao động trong tổ chức. Mặt khác, tổ chức cần phải giúp các thành
viên trong tổ chức học hỏi những kỹ năng, quan niệm mới để áp dụng vào thực
hiện thay đổi. Đồng thời, tổ chức cũng cần phải có cơ chế tạo điều kiện thuận
lợi cho sự thay đổi diễn ra theo kế hoạch.
Bước 3: Giai đoạn tái đông cứng sau khi đã thay đổi.
Đây là giai đoạn nhằm ổn định hóa sự
thay đổi bằng việc tạo nên sự cân bằng giữa các áp lực thúc đẩy sự thay đổi và
các áp lực cản trở sự thay đổi. Giai đoạn này rất cần thiết bởi vì nếu không có
giai đoạn này thì tổ chức có nguy cơ trở về trạng thái cũ trong khi trạng thái
mới sẽ dần bị lãng quên. Trong giai đoạn này, tổ chức cần giúp người lao động
hòa nhập với những hành vi và thái độ mới được thay đổi và bình thường hóa
những hành vi, thái độ đó. Đồng thời, tổ chức cũng nên tăng cường và củng cố sự
thay đổi thông qua việc kèm cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định hóa sự thay đổi.
Tổng hợp phân tích về mô hình này
cho thấy có một số hàm ý quan trọng đối với người quản lý, lãnh đạo: (1) Thừa
nhận yêu cầu phải thay đổi, chuẩn bị và động viên nhân viên có sự cam kết và
tham gia trong quá trình thay đổi; (2) Chấp nhận có sự kháng cự lại thay đổi,
từ đó có phương án để vượt qua những kháng cự này; (3) Chú trọng tới yếu tố con
người là nguồn gốc học hỏi và thay đổi; và (4) Quan tâm tới các yếu tố văn hóa
và hành vi, tạo điều kiện để xây dựng những nhân tố mới trong tiến trình thay
đổi.
1.2
Vận dụng kỹ thuật nhằm xây dựng chiến lược quản lý sự thay đổi:
Trong
những năm 1940, Kurt Lewin đưa ra kỹ thuật phân tích trường lực (Forcefield
analysis) để phân tích những lực ủng hộ và lực chống đối sự thay đổi tổ chức.
Các lực này ảnh hưởng tới sự thành bại của đề án thay đổi, nhất là trong phát
triển tổ chức. Việc phân tích này có thể thực hiện trước khi quyết định một đề
án thay đổi, hoặc trong tiến trình thực hiện thay đổi để thấy được tương quan lực
lượng của các yếu tố ủng hộ hay cản trở, từ đó đưa ra được hành động can thiệp
phù hợp đối với tổ chức.
Các
lực được đưa ra phân tích có thể bao gồm những yếu tố liên quan tới chủ thể
thay đổi (người khởi xướng và lãnh đạo quá trình thay đổi), tới đối tượng thay
đổi (các nhân viên, nhà cung ứng, nhà sản xuất), các quy trình (sản xuất, kinh
doanh, quản lý chất lượng v.v.), các yếu tố về năng lực (kiến thức mới, kỹ năng
sống và làm việc, hành vi, thái độ ứng xử v.v.), hay các yếu tố khác như ngôn
ngữ, thời gian hay không gian diễn ra sự thay đổi.
Việc
thực hiện phân tích theo kỹ thuật này đòi hỏi làm theo nhóm (bao gồm các thành
viên trong tổ chức và chuyên gia) và tính toán được độ mạnh, yếu của mỗi lực, từ
đó có những hành động điều chỉnh phù hợp làm cho đề án mang tính khả thi cao, bảo
đảm sự thành công trong phát triển tổ chức. Điều quan trọng là phải cân nhắc
các yếu tố cùng tính chất mới bảo đảm sự chính xác trong phân tích (ví dụ: xem
xét các lực ủng hộ hay cản trợ liên quan tới mỗi yếu tố về chính trị, pháp lý,
hay thị trường, giá cả, quy trình hay nhân viên v.v.). Hơn nữa, cần khách quan
trong đánh giá mức độ mạnh yếu của mỗi lực thì sự phân tích mới thực sự có ý
nghĩa và có tác dụng thực tiễn.
Một
số câu hỏi có thể đặt ra khi thực hành kỹ thuật này theo nhóm là: (1) Thay đổi
mang lại lợi ích gì? (2) Ai ủng hộ và ai chống đối lại thay đổi (đội ngũ quản
lý, nhân viên, các khách hàng, các nhà cung cấp v.v.)? Tại sao?; (3) Bạn có đủ
thời gian, nguồn lực để thực hiện thay đổi không? (4) Có những chi phí nào liên
quan tới thay đổi? (5) Các quy trình làm việc sẽ bị ảnh hưởng như thế nào trong
thay đổi? (6) Có những nguy cơ gì đặt ra, v.v. Điều quan trọng là cần xác định
được càng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến đề án thay đổi càng tốt.
Sau khi phân
tích cho thấy tương quan giữa lực đẩy và lực cản đối với phát triển tổ chức,
nhà quản lý đề xuất và thực hiện các giải pháp khách quan và khả thi để tăng
thêm lực đẩy và giảm bớt lực cản. Tiếp theo, cần đưa các giải pháp này vào kế hoạch
thay đổi (theo trình tự lo gich và bảo đảm các tiêu chí SMART), bảo đảm cho đề án phát triển tổ chức có
tính khả thi và cơ hội thành công cao.
Sơ đồ 6: Kỹ thuật Phân tích
trường lực

Lưu ý: Có thể tính độ mạnh
yếu của mỗi lực theo thang cấp độ Likert, ví dụ: 5 - rất mạnh; 4 - mạnh; 3 -
trung bình; 2 - yếu; 1 - rất yếu.
Trên
cơ sở phân tích trường lực, nhà quản lý, lãnh đạo lựa chọn các hoạt động phục vụ
chiến lược thay đổi tổ chức, đưa vào kế hoạch triển khai chiến lược, huy động
và phân bổ các nguồn lực, theo dõi tiến trình và điều chỉnh khi cần thiết, đánh
giá kết quả và hiệu quả quản lý thay đổi tại tổ chức, doanh nghiệp mình. Tốt nhất,
quá trình này nên có sự đồng hành và hướng dẫn của tư vấn quản lý.
Tài liệu tham khảo
Kotter J. Leading Change. USA: Havard University Press (2014, Bản
tiếng Anh).
Hellriegel D. và
Sculum J. W.
Organizational Behavior (10th Edition). USA: Cicinati: South-Western
(2004, Bản tiếng Anh).
Robin S.P. Organiational Theory: Structure Design and Applications
(3rd Edition). USA: Prentice Hall (1990, Bản tiếng Anh).
Viện
Lãnh đạo và Quản lý (LMI-MCaD), TS. Nguyễn
Khắc Hùng (CB). Kỹ năng Quản lý, Lãnh
đạo (Tập 1 và 2). Hà Nội: Nxb. ĐHQG Hà Nội (2015); Nxb. Hồng Đức (2017).
http://www.15phut.vn/giai-quyet-van-de/18-mo-hinh-7s-c%E1%BB%A7a-mckinsey/
Xem thêm http://www.15phut.vn/giai-quyet-van-de/18-mo-hinh-7s-c%E1%BB%A7a-mckinsey/