MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI VÀ CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP

MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI VÀ CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP

TS. Nguyễn Khắc Hùng[1]

Giới thiệu: Cùng với sự thay đổi chóng mặt của khoa học, công nghệ trong thời đại cách mạng công nghiệp 4,0 và nghệ thuật quản trị, môi trường hoạt động và kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết. Các nhà quản lý, lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp gặp phải những thách thức không nhỏ, đồng thời cũng đứng trước những cơ hội to lớn. Bài viết dưới đây trình bày một số mô hình quản lý sự thay đổi trong tổ chức, gắn kết với việc phân tích và thiết kế chiến lược quản lý thay đổi, nhất là trong doanh nghiệp. Điều quan trọng là nhà quản lý, lãnh đạo của tổ chức, doanh nghiệp cần vận dụng linh hoạt và phù hợp trong lĩnh vực kinh doanh và điều kiện thực tiễn của đơn vị mình.

1.     Một số mô hình quản lý sự thay đổi:

1.1 Mô hình quản lý hiệu quả thay đổi của Hellriegel D, và Sculum J. W.:

Theo hai học giả người Mỹ, Hellriegel D. và Sculum J. W.[2] (2004) thì muốn quản lý thay đổi hiệu quả, người lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn cho tổ chức và luôn khuyến khích thay đổi bằng cách sẵn sàng thay đổi và vượt qua trở ngại. Tiếp theo, lãnh đạo phải xây dựng nên chính sách hỗ trợ (đánh giá sức mạnh của thay đổi, xác định những bên tham gia trong tiến trình thay đổi với những vai trò và tác động của họ). Nhà lãnh đạo cần có năng lực quản lý tiến trình thay đổi và duy trì tiến trình thay đổi trong tổ chức.

Sơ đồ dưới đây cho thấy mô hình được trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình thay đổi phải theo một trình tự nhất định. Tổ chức có thể thực hiện lần lượt từng hoạt động hoặc đồng thời thực hiện ba nhóm hoạt động đầu tiên, nhưng tuyệt đối không được bỏ qua khâu nào nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất và hiệu quả. Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu bởi vì nếu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần thì hiệu quả thay đổi sẽ rất thấp, thậm chí dẫn đến thất bại.

Hai khâu tiếp theo thực hiện vừa tuần tự vừa đan xen nhau. Trong bước quản lý tiến trình thay đổi thì lập kế hoạch hoạt động và lập kế hoạch cho sự tham gia là sự chuẩn bị cần thiết để thực hiện thay đổi, trong đó có cả việc điều chỉnh cần thiết các cơ cấu quản lý và các quy trình hoạt động của tổ chức. Việc duy trì tiến trình thay đổi là không thể bỏ qua nếu không thì hiệu ứng thay đổi khó giữ được và lãnh phí nguồn lực cũng như sự hào hứng của những người tham gia. Để làm được như vậy, nhất thiết người chỉ đạo thay đổi phải có phương án bố trí và cung cấp đủ nguồn lực (nhân, tài, vật lực và thời gian) cần thiết và có hệ thống hỗ trợ cho đơn vị cần thay đổi. Đối với các nhân viên, cần đặc biệt chú ý tới việc bổ sung và tăng cường kiến thức cũng như kỹ năng cần thiết, do mỗi thay đổi đều đặt ra những yêu cầu mới đối với phương thức hoạt động tại từng đơn vị hay vị trí việc làm. Nếu xem nhẹ việc đào tạo, hướng dẫn năng lực này thì nỗ lực thay đổi khó mang lại kết quả mong muốn cho tổ chức.

Sơ đồ 1: Mô hình quản lý thay đổi của Hellriegel D, và Sculum J. W.

Trong cả năm bước của tiến trình thay đổi theo mô hình này đều có sự tham gia hoạt động của con người, như nguyện vọng và quyết tâm thay đổi trong bước thứ nhất, sự cam kết đối với tiến trình thay đổi trong bước thứ hai, hay để đạt được sự thay đổi như mong muốn và duy trì thành quả đó, các thành viên tổ chức phải tập huấn những kỹ năng mới, tự rèn luyện bản thân trong những mối quan hệ giữa người với người mới. Ngoài ra, Hellriegel và Slocum (tr: 412) cũng đề xuất nhất thiết phải tiến hành phân tích tổ chức trước khi thực hiện bất cứ một thay đổi nào, bởi vì “việc phân tích, chẩn đoán tìm ra những sai sót trong hoạt động của tổ chức là điểm khởi đầu thiết yếu cho tiến trình thay đổi được hoạch định của tổ chức”. 

1.2 Mô hình quản lý thay đổi trong tổ chức của Robbins S. P.:

Trong ấn phẩm lần thứ nhất vào năm 1983, Lý thuyết tổ chức: Thiết kế cơ cấu và vận dụng[3], Robbins S. P. đưa ra các bước cơ bản như sau:

- Xác định những yếu tố cơ bản mang lại sự thay đổi trong tổ chức;

- Trên cơ sở phân tích những yếu tố này, đề xuất thay đổi cần thiết;

- Đưa ra những can thiệp về mặt cơ cấu, công nghệ, quy trình v.v. đối với thay đổi tổ chức;

- Thực hiện thay đổi;

- Đánh giá kết quả.

Qua sơ đồ dưới đây, có thể nhận thấy ngay rằng đây là một mô hình khép kín, từ việc phân tích các yếu tố mang lại thay đổi cho tổ chức, đưa ra các giải pháp can thiệp để thay đổi, thực hiện các giải pháp thay đổi và đánh giá kết quả. Chính những phản hồi sau thay đổi được nhìn nhận như là các yếu tố khơi gợi sự thay đổi tiếp theo. Bằng cách này, sự thay đổi diễn ra không ngừng trong tổ chức. Hơn nữa, theo Robbins (1990: 385), “nhu cầu cần thay đổi dường như vừa là tất yếu vừa có tính liên tục”. Tổ chức vận hành theo xu hướng này có thể coi là một tổ chức năng động ở chỗ nó liên tục thay đổi và tìm kiếm sự thay đổi để hướng tới sự hoàn thiện hơn.

Theo tác giả, tiến trình diễn ra thay đổi muốn thành công thì cần phải theo các bước “thả nổi hiện trạng, xê dịch đến tình trạng mới và siết chặt tình hình để sự thay đổi được ổn định” (Robbins, 1990, tr: 393). Đồng thời, ngay sau khi xác định được vấn đề cần thay đổi thì phải có những chiến lược can thiệp kịp thời vào từng nội dung cụ thể của việc thay đổi đó. Trong quá trình thực hiện thay đổi cũng cần phải áp dụng linh hoạt các biện pháp khác nhau đối với những đối tượng, vụ việc liên quan để có thể giải quyết các xung đột, vượt qua mọi trở ngại, nhằm đạt được sự thay đổi mong muốn. Sau thay đổi, công tác đánh giá phản hồi là cần thiết để ổn định những thay đổi vừa đạt được, đồng thời đề ra phương hướng cho những thay đổi, cải tiến tiếp theo. Một nguồn lực tài chính dồi dào cùng với trình độ tinh thông nghiệp vụ của các nhà quản lý có đầu óc cởi mở, dám đối mặt với thách thức sẽ là những điều kiện đảm bảo cho thành công của mô hình quản lý thay đổi này.

Sơ đồ 2: Thay đổi tổ chức theo Robbins S. P.

1.3 Mô hình 8 bước của J. Kotter:

Chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo John Kotter đã nghiên cứu 100 công ty đã từng kinh qua thời kỳ chuyển đổi. Phân tích các thành tựu và các sai lầm của các công ty này, Kotter xác định một số lỗi thường mắc phải. Điều này đưa ông đến việc biên soạn tài liệu “tám bước thay đổi”: một chuỗi hành động giúp bảo đảm quá trình thay đổi được thành công.

Theo Kotter[4] (sơ đồ dưới đây), tám bước thay đổi bao gồm:

1. Hình thành ý thức khẩn trương. Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao độ phát triển. Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào”. Để chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ. 

2. Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ. Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức. 

3. Tạo một tầm nhìn. Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng về kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả. 

4. Truyền đạt tầm nhìn. Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người liên quan. Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có.

5. Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn. Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này. Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên.

 6. Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn. Tìm cách khởi động quá trình và làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù là trong những cách thức nhỏ nhặt. Thúc đẩy người lao động bằng cách liên tục nhấn mạnh đến những cột mốc và những thành công. Nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi. 

 7. Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển. Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong công ty. 

Sơ đồ 3: Mô hình thay đổi theo J. Kotter.

8. Thể chế hóa những phương pháp mới.  Neo giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa doanh nghiệp. Khi những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được hiệu quả cao nhất. 

Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này trong đầu, điều quan trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc và thực hiện chúng đi theo đúng trình tự. Kotter đã phát hiện ra rằng đi theo kế hoạch thay đổi một cách liên tục và kiên nhẫn là nền tảng cơ bản để thành công: “Việc bỏ qua vài bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờ tạo được những kết quả vừa ý. Mắc phải sai lầm nghiêm trọng ở bất cứ giai đoạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, và phủ định những thành quả đã giành được một cách khó khăn”.

Mô hình này có một số ưu điểm và nhược điểm. Các ưu điểm chính là: (1) Kotter lấy con người làm trung tâm trong quá trình thay đổi, ông chỉ ra các bước cụ thể, phù hợp trong những tổ chức lớn và phức tạp; (2) Tạo sự cấp bách phải thay đổi trong tổ chức, từ đó có sự đồng thuận đối với thay đổi; (3) Thành lập nhóm dẫn đường, phối kết hợp giữa các thành viên; (4) Xây dựng viễn cảnh cho tổ chức; (5) Khuyến khích các quản lý đơn vị và nhân viên qua việc trao quyền thực hiện theo định hướng tầm nhìn; (6) Duy trì được sự tham gia và ủng hộ của các thành viên; và (7) Thay đổi trở nên bền vững khi hành vi, thái độ mới được thể chế hóa thành văn hóa của tổ chức.

Bên cạnh những ưu điểm đã nêu, mô hình của Kotter cũng có một số tồn tại nhất định: (1) Việc thay đổi đi theo các bước tuần tự, mỗi bước phải được giải quyết dứt điểm; (2) Phù hợp với những thay đổi tại các doanh nghiệp hay tổ chức lớn và phức tạp; (3) Đòi hỏi nhân viên phải chấp thuận rủi ro, tạo thêm gánh nặng công việc; (4) Không dễ để xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn một cách hiệu quả tới mọi cá nhân; (5) Thực hiện giao quyền không dễ, có thể gây nên sự đố kỵ hay thậm chí tạo thành xung đột giữa các cá nhân hay đơn vị trong tổ chức; và (6) Khó khăn để xây dựng văn hóa tổ chức mới và thể chế hóa thành tựu của sự thay đổi.

Mực dù còn một số tồn tại nêu trên, mô hình thay đổi này được khá nhiều tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới áp dụng bởi các ưu điểm của nó. Hơn nữa, tám bước thay đổi của Kotter giúp có những gợi ý cụ thể đối với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp như trong bảng dưới đây.

Bảng 1: Gợi ý đối với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp

1.4 Mô hình 7S của McKinsey:

Tuy có nhiều mô hình đã thất bại khi nghiên cứu về tính hiệu quả của tổ chức, nhưng mô hình 7S của McKinsey vẫn còn đứng vững. Đây là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company Hoa Kỳ phát triển vào những năm đầu của thập niên 80 của Thế kỷ 20. Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công[5].

Mô hình 7S được sử dụng trong rất nhiều trường hợp khi thống nhất quan điểm về một số nội dung, ví dụ:

–  Tăng cường hiệu quả của công ty;

–  Kiểm tra ảnh hưởng về các thay đổi gần giống trong tương lai trong một công ty;

–  Sắp xếp lại phòng ban và quy trình khi sáp nhập hoặc mua lại;

–  Tìm ra cách tốt nhất để thực hiện một chiến lược.

Bạn cũng có thể áp dụng mô hình 7S cho đội, nhóm hoặc một dự án nào đó.

7 yếu tố trong mô hình:

Mô hình 7S McKinsey bao gồm 7 yếu tố độc lập chia làm 2 danh mục là nhân tố cứng và nhân tố mềm.

Hộp 1: Các yếu tố trong mô hình 7S

Những nhân tố cứng thường dễ nhận ra và có thể được bộ phận quản lý gây ảnh hưởng trực tiếp như: chiến lược, sơ đồ tổ chức và hệ thống báo cáo, hệ thống thông tin và quy trình chính thống.

Ngược lại, những nhân tố mềm thường không dễ mô tả, vô hình và thường bị ảnh hưởng bởi văn hóa. Tuy vậy, nhân tố mềm cũng quan trọng không kém nhân tố chính để tổ chức có thể hoạt động thành công.

Sơ đồ dưới đây mô tả tính phụ thuộc giữa các yếu tố và chỉ ra sự thay đổi của các yếu tố khi một yếu tố thay đổi.

Sơ đồ 4: Mô hình 7s của McKensey 

Xem xét từng yếu tố riêng biệt:

– Chiến lược (strategy): Kế hoạch chung giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh trước đối thủ.

– Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của tổ chức, doanh nghiệp và hệ thống báo cáo liên cấp.

– Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc.

– Giá trị được chia sẻ (shared values): hay còn gọi là “những mục tiêu khác thường” bao gồm các giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công ty và đạo đức, hành vi làm việc chung.

– Phong cách (style): Phong cách của đội ngũ quản lý, lãnh đạo là gì.

– Nhân sự (staff): Bao gồm các nhân viên và khả năng của họ.

– Kỹ năng (skills): các kỹ năng thực chất gắn với năng lực của nhân viên.

Trong đó, các giá trị được chia sẻ được xếp ở giữa mô hình nhằm nhấn mạnh rằng đây chính là nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới sự phát triển các yếu tố còn lại. Cấu trúc công ty, chiến lược, hệ thống, phong cách, nhân sự và kỹ năng bắt nguồn từ lý do vì sao tổ chức được thành lập ra và tồn tại, và đại diện cho điều gì. Tầm nhìn ban đầu của công ty được thành lập từ các giá trị của người sáng lập. Khi giá trị này thay đổi, các yếu tố kia sẽ thay đổi theo.

Làm sao để sử dụng mô hình này?

Lý thuyết của mô hình này cho rằng nếu một tổ chức có năng lực tốt, 7 yếu tố này cần phải được kết nối và liên kết chặt chẽ với nhau. Do đó khi sử dụng mô hình này, tổ chức sẽ biết được yếu tố nào cần được điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoặc cần duy trì trong khi các yếu tố khác thay đổi.

Dù có thay đổi yếu tố nào – cấu trúc lại, lập ra quy trình mới, sáp nhập tổ chức, tổ chức hệ thống mới, thay đổi công tác lãnh đạo, chỉ đạo… bạn đều có thể áp dụng mô hình này để hiểu từng yếu tố liên quan và đảm bảo hiệu quả thay đổi rộng lớn trong mỗi lĩnh vực.

Bạn cũng có thể sử dụng mô hình 7S để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí mong đợi trong tương lai (điểm B) và phân tích điểm chênh và không đồng nhất giữa 2 điểm đó. Sau đó, điều chỉnh và sắp xếp lại các yếu tố trong 7S để đảm bảo tổ chức vẫn hoạt động tốt một khi bạn đến được điểm B.

Mới xem qua thì áp dụng mô hình này có vẻ dễ dàng, song trên thực tế thì không như vậy. Thay đổi tổ chức là hoạt động không hề đơn giản, nếu không đã chẳng có hàng tá cuốn sách và học thuyết ra đời chỉ để phân tích chiến lược tổ chức, nâng cao khả năng và quản lý sự thay đổi. Tương tự, 7S của McKinsey có thể là mô hình hữu hiệu để giúp bạn nêu ra đúng câu hỏi, nhưng chưa chắc sẽ mang lại cho bạn mọi câu trả lời. Để làm được điều đó đỏi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đúng đắn, gắn với sự thay đổi của từng tổ chức trong môi trường cụ thể của nó.

Sau khi đã xác định đúng vấn đề, cần đối chiếu theo danh sách và ma trận để kiểm tra cách 7 yếu tố hòa hợp với  nhau thế nào. Mỗi tổ chức có thể thêm vào các câu hỏi của riêng mình dựa trên điều kiện cụ thể của tổ chức.

Bảng câu hỏi 7S:

Đây là bảng câu hỏi bạn cần khám phá để hiểu thêm về tình trạng của tổ chức khi sử dụng mô hình 7S. Bạn có thể sử dụng mô hình này để phân tích vị trí hiện tại (điểm A) và vị trí tương lai (điểm B).

Chiến lược:

–  Chiến lược của công ty bạn là gì?

–  Làm sao để đạt được mục tiêu?

–  Làm sao đối phó với các áp lực cạnh tranh

–  Làm sao để giải quyết sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng

–  Làm sao để điều chỉnh chiến lược phù hợp với yếu tố môi trường

Cấu trúc:

– Công ty/đội nhóm được phân chia như thế nào?

– Hệ thống cấp bậc của công ty là gì?

– Làm sao để các phòng ban khác nhau cùng liên kết và hoạt động cùng nhau?

– Làm sao để từng thành viên trong nhóm tổ chức và điều chỉnh bản thân?

– Quy trình ra quyết định và kiểm soát tập trung hay phân tán?

– Đây là ngôn ngữ giao tiếp? Rõ ràng hay ẩn dụ?

Hệ thống

– Hệ thống chính nào đang vận hành tổ chức? Cân nhắc hệ thống tài chính và nguồn nhân lực, cũng như giao tiếp và lưu trữ tài liệu.

– Hệ thống quản lý công ty ở đâu? Làm sao để đo đạc và đánh giá chúng?

– Quy tắc và quy trình nội bộ nào được mọi người sử dụng để theo dõi?

Giá trị được chia sẻ (giá trị cốt lõi):

– Giá trị cốt lõi của công ty là gì?

– Văn hóa của tổ chức/đội nhóm là gì?

– Các giá trị đó mạnh mẽ ra sao?

– Giá trị cơ bản nào xây dựng nên công ty/đội nhóm?

Phong cách:

– Phong cách lãnh đạo của đội ngũ quản lý như thế nào?

– Phong cách đó có hiệu quả ra sao?

– Nhân viên/thành viên trong nhóm cạnh tranh hay hợp tác với nhau?

– Các nhóm trong công ty hoạt động hiệu quả hay chỉ là hình thức?

Nhân sự:

– Trong nhóm đang có những chuyên gia và vị trí nào?

– Vị trí nào cần được bổ sung?

–  Có sự lệch pha nào trong năng lực không?

Kỹ năng:

– Đội nhóm/công ty mạnh về kỹ năng gì?

– Có kỹ năng nào lệch pha không?

– Công ty/đội nhóm được biết tới vì cái gì?

– Nhân viên/thành viên của nhóm có khả năng hoàn thành công việc khác?

– Kỹ năng được đo lường và đánh giá như thế nào?

Câu hỏi ma trận 7S:

Bây giờ sử dụng những thông tin thu thập được và tìm ra đâu là sự lệch pha và không đồng nhất giữa các yếu tố. Hãy nhớ bạn hoàn toàn có thể sử dụng ma trận này để tìm hiểu về tổ chức hiện tại hay tổ chức mong muốn của mình.

Cần kiểm tra sự tương thích giữa từng yếu tố khi làm theo các bước bên dưới:

– Bắt đầu bằng Giá trị được chia sẻ: Giá trị này có thống nhất với cơ cấu, chiến lược và hệ thống không? Nếu không, nên thay đổi cái gì?

– Nhìn lại các nhân tố cứng. Mỗi nhân tố hỗ trợ các nhân tố khác ra sao? Nhận diện đâu là nơi cần phải thay đổi.

– Bây giờ nhìn tới các nhân tố mềm. Nhân tố này có trợ giúp cho các nhân tố cứng không? Bản thân chúng có hỗ trợ lẫn nhau không? Nếu không, phải thay đổi cái gì?

– Khi bắt đầu điều chỉnh và sắp xếp lại các nhân tố, bạn cần phải sử dụng quy trình tương tác khi điều chỉnh và tái phân tích tác động của việc điều chỉnh lên các nhân tố khác và cách sắp xếp của chúng. Từ đó sẽ cho kết quả mỹ mãn hơn.

1.5 Mô hình thay đổi tổ chức theo Kurt Lewin:

Theo nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức Kurt Lewin (1890-1947), muốn thay đổi thành công một tổ chức, đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng. Hiện trạng có thể được xem là trạng thái cân bằng hiện có của tổ chức. Trong mô hình 3 bước của Lewin (Sơ đồ dưới đây), sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ sang cách làm mới một cách có hệ thống. Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng chỉ rõ tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho sự thay đổi, phá vỡ cái cũ để bắt đầu cái mới. Giai đoạn tái đông cứng phản ánh việc thực hiện thay đổi và biến sự thay đổi này trở nên bền lâu. Quá trình thay đổi trong tổ chức được diễn ra theo 3 giai đoạn là:

- Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng;

- Chuyển sang trạng thái mới;

- Tái đông cứng sau khi đã thay đổi.

Sơ đồ 5: Quá trình thay đổi trong tổ chức theo K. Lewin

Bước 1: Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao động trong tổ chức nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức. Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm cho mọi người hiểu được tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay đổi này đến công việc của họ. Sự thay đổi có thể là việc trang bị thêm những máy móc, thay đổi cơ cấu tổ chức, thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mới… Trong giai đoạn này, tổ chức cần có những nỗ lực thay đổi nhằm khắc phục các áp lực cản trợ sự thay đổi của cá nhân và nhóm, tức là những nỗ lực nhằm phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng. Tại đây, cần thu hút sự cam kết và tham gia tích cực của các bên lien quan.

Để thực hiện điều này, ta có những cách sau:

- Tăng cường áp lực thúc đẩy việc thay đổi hiện trạng. Đó là những áp lực nhằm hướng hành vi của nhân viên ra khỏi trạng thái ổn định hiện tại.

- Giảm những cản trở đối với sự thay đổi. Những cản trở này là những áp lực nhằm ngăn cản sự chuyển hướng ra khỏi trạng thái ổn định.

- Kết hợp cả hai cách trên.

Bước 2: Thay đổi hiện trạng

Trong giai đoạn này, tổ chức cần tiến hành cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách nghĩ và cách nhìn nhận mới cho người lao động trong tổ chức. Mặt khác, tổ chức cần phải giúp các thành viên trong tổ chức học hỏi những kỹ năng, quan niệm mới để áp dụng vào thực hiện thay đổi. Đồng thời, tổ chức cũng cần phải có cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi diễn ra theo kế hoạch.

Bước 3: Giai đoạn tái đông cứng sau khi đã thay đổi.

Đây là giai đoạn nhằm ổn định hóa sự thay đổi bằng việc tạo nên sự cân bằng giữa các áp lực thúc đẩy sự thay đổi và các áp lực cản trở sự thay đổi. Giai đoạn này rất cần thiết bởi vì nếu không có giai đoạn này thì tổ chức có nguy cơ trở về trạng thái cũ trong khi trạng thái mới sẽ dần bị lãng quên. Trong giai đoạn này, tổ chức cần giúp người lao động hòa nhập với những hành vi và thái độ mới được thay đổi và bình thường hóa những hành vi, thái độ đó. Đồng thời, tổ chức cũng nên tăng cường và củng cố sự thay đổi thông qua việc kèm cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định hóa sự thay đổi.

Tổng hợp phân tích về mô hình này cho thấy có một số hàm ý quan trọng đối với người quản lý, lãnh đạo: (1) Thừa nhận yêu cầu phải thay đổi, chuẩn bị và động viên nhân viên có sự cam kết và tham gia trong quá trình thay đổi; (2) Chấp nhận có sự kháng cự lại thay đổi, từ đó có phương án để vượt qua những kháng cự này; (3) Chú trọng tới yếu tố con người là nguồn gốc học hỏi và thay đổi; và (4) Quan tâm tới các yếu tố văn hóa và hành vi, tạo điều kiện để xây dựng những nhân tố mới trong tiến trình thay đổi.

1.2 Vận dụng kỹ thuật nhằm xây dựng chiến lược quản lý sự thay đổi:

Trong những năm 1940, Kurt Lewin đưa ra kỹ thuật phân tích trường lực (Forcefield analysis) để phân tích những lực ủng hộ và lực chống đối sự thay đổi tổ chức. Các lực này ảnh hưởng tới sự thành bại của đề án thay đổi, nhất là trong phát triển tổ chức. Việc phân tích này có thể thực hiện trước khi quyết định một đề án thay đổi, hoặc trong tiến trình thực hiện thay đổi để thấy được tương quan lực lượng của các yếu tố ủng hộ hay cản trở, từ đó đưa ra được hành động can thiệp phù hợp đối với tổ chức.

Các lực được đưa ra phân tích có thể bao gồm những yếu tố liên quan tới chủ thể thay đổi (người khởi xướng và lãnh đạo quá trình thay đổi), tới đối tượng thay đổi (các nhân viên, nhà cung ứng, nhà sản xuất), các quy trình (sản xuất, kinh doanh, quản lý chất lượng v.v.), các yếu tố về năng lực (kiến thức mới, kỹ năng sống và làm việc, hành vi, thái độ ứng xử v.v.), hay các yếu tố khác như ngôn ngữ, thời gian hay không gian diễn ra sự thay đổi.

Việc thực hiện phân tích theo kỹ thuật này đòi hỏi làm theo nhóm (bao gồm các thành viên trong tổ chức và chuyên gia) và tính toán được độ mạnh, yếu của mỗi lực, từ đó có những hành động điều chỉnh phù hợp làm cho đề án mang tính khả thi cao, bảo đảm sự thành công trong phát triển tổ chức. Điều quan trọng là phải cân nhắc các yếu tố cùng tính chất mới bảo đảm sự chính xác trong phân tích (ví dụ: xem xét các lực ủng hộ hay cản trợ liên quan tới mỗi yếu tố về chính trị, pháp lý, hay thị trường, giá cả, quy trình hay nhân viên v.v.). Hơn nữa, cần khách quan trong đánh giá mức độ mạnh yếu của mỗi lực thì sự phân tích mới thực sự có ý nghĩa và có tác dụng thực tiễn.

Một số câu hỏi có thể đặt ra khi thực hành kỹ thuật này theo nhóm là: (1) Thay đổi mang lại lợi ích gì? (2) Ai ủng hộ và ai chống đối lại thay đổi (đội ngũ quản lý, nhân viên, các khách hàng, các nhà cung cấp v.v.)? Tại sao?; (3) Bạn có đủ thời gian, nguồn lực để thực hiện thay đổi không? (4) Có những chi phí nào liên quan tới thay đổi? (5) Các quy trình làm việc sẽ bị ảnh hưởng như thế nào trong thay đổi? (6) Có những nguy cơ gì đặt ra, v.v. Điều quan trọng là cần xác định được càng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến đề án thay đổi càng tốt. 

Sau khi phân tích cho thấy tương quan giữa lực đẩy và lực cản đối với phát triển tổ chức, nhà quản lý đề xuất và thực hiện các giải pháp khách quan và khả thi để tăng thêm lực đẩy và giảm bớt lực cản. Tiếp theo, cần đưa các giải pháp này vào kế hoạch thay đổi (theo trình tự lo gich và bảo đảm các tiêu chí SMART), bảo đảm cho đề án phát triển tổ chức có tính khả thi và cơ hội thành công cao.

Sơ đồ 6: Kỹ thuật Phân tích trường lực

Lưu ý: Có thể tính độ mạnh yếu của mỗi lực theo thang cấp độ Likert, ví dụ: 5 - rất mạnh; 4 - mạnh; 3 - trung bình; 2 - yếu; 1 - rất yếu.

Trên cơ sở phân tích trường lực, nhà quản lý, lãnh đạo lựa chọn các hoạt động phục vụ chiến lược thay đổi tổ chức, đưa vào kế hoạch triển khai chiến lược, huy động và phân bổ các nguồn lực, theo dõi tiến trình và điều chỉnh khi cần thiết, đánh giá kết quả và hiệu quả quản lý thay đổi tại tổ chức, doanh nghiệp mình. Tốt nhất, quá trình này nên có sự đồng hành và hướng dẫn của tư vấn quản lý.

Tài liệu tham khảo

Kotter J. Leading Change. USA: Havard University Press (2014, Bản tiếng Anh).

Hellriegel D. và Sculum J. W. Organizational Behavior (10^th Edition). USA: Cicinati: South-Western (2004, Bản tiếng Anh).

Robin S.P. Organiational Theory: Structure Design and Applications (3^rd Edition). USA: Prentice Hall (1990, Bản tiếng Anh).

Viện Lãnh đạo và Quản lý (LMI-MCaD), TS. Nguyễn Khắc Hùng (CB). Kỹ năng Quản lý, Lãnh đạo (Tập 1 và 2). Hà Nội: Nxb. ĐHQG Hà Nội (2015); Nxb. Hồng Đức (2017).

http://www.15phut.vn/giai-quyet-van-de/18-mo-hinh-7s-c%E1%BB%A7a-mckinsey/

• MỘT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TRI THỨC PHÙ HỢP TRONG TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆP NƯỚC TA TRONG KỶ NGUYÊN CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 (04/02/2019)
• TẠO ĐỘNG CƠ/ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN (04/02/2019)
• Tài liệu: "KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH CẢI CÁCH HÀNH CHÍNH Ở CẤP TỈNH" (20/01/2016)
• Tài liệu: "KINH NGHIỆM XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH CẢI CÁCH HÀNH CHÍNH Ở CẤP TỈNH" (P2) (20/01/2016)
• BÁO CÁO: "KẾT QUẢ PHÁT HIỆN SƠ BỘ NGHIÊN CỨU LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ TẠI VIỆT NAM TRONG THẾ KỶ 21" (20/01/2016)