01/05/2019 19:14:10 PM

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TRONG KINH DOANH

(Lượt xem: 378)

KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TRONG KINH DOANH[1]

 

Giới thiệu: Một trong những kỹ năng quan trọng bậc nhất của nhà quản lý, lãnh đạo là giải quyết vấn đề trong hoạt động và kinh doanh. Để có quyết định chính xác và khả thi đối với các vấn đề cốt yếu, cần phân tích và đánh giá đúng vấn đề, sánh suốt đưa ra các phương án và lựa chọn phương án phù hợp nhất với điều kiện của tổ chức/doanh nghiệp. Quá trình lập kế hoạch và triển khai thực hiện giải pháp càng đòi hỏi nhà quản lý vừa khoa học trong tư duy, vừa linh hoạt trong hành động để mang lại kết quả mong muốn, cũng như đánh giá, rút kinh nghiệm để giải quyết những vấn đề tiếp theo. Bài viết dưới đây giúp các nhà quản lý, lãnh đạo có quy trình và công cụ hiệu quả cho kỹ năng này.

1.     Quy trình giải quyết vấn đề và ra quyết định:

Chúng ta giải quyết vấn đề và ra quyết định hàng ngày, dù ở nhà, tại doanh nghiệp, ở cơ quan, khi đi chơi hay ngay cả khi đi mua sắm đồ đạc. Đặc biệt trong công tác tại chính quyền, một số vấn đề đặt ra rất phức tạp và đòi hỏi phải có các quyết định đầy khó khăn. Các bước dưới đây hướng dẫn và giúp anh/chị xử lý vấn đề và ra quyết định chính xác hơn trong công tác quản lý.

Sơ đồ 1: Quy trình giải quyết vấn đề và ra quyết định


 

          Mới nhìn qua, quy trình này có vẻ như là phải tuần tự đi từng bước một. Trên thực tế, không phải như vậy. Các bước này có thể chồng lấn lẫn nhau, cú khi giản lược đi, và có khi cần chia nhỏ hơn nữa, hoặc tiến hành đồng thời để giúp ta đưa ra được giải pháp tối ưu xử lý vấn đề. Ví dụ: thu thập và phân tích thông tin xuất hiện gần như trong tất cả các bước từ xác định được vấn đề tới thực hiện giải pháp; hoặc trong quá trình xử lý vấn đề, phát sinh thêm những tình huống, thông tin, sự kiện mới buộc chúng ta phải xem xét và quyết định lại giải pháp ban đầu; hoặc giải pháp đưa ra ban đầu nghe thì hay, xong lại khó thực thi trên thực tế, buộc chúng ta phải tìm kiếm các giải pháp mới v.v.

Từ đó, yêu cầu đặt ra với anh/chị trên cương vị là người làm công tác quản lý và ra quyết định của cơ quan/đơn vị là cần phải có khả năng rất linh hoạt trong hành động.

2.     Xác định vấn đề:

Điều gì ngăn cản anh/chị đạt được mục tiêu của mình?

Có thể anh/chị nên nêu vấn đề này một cách chung chung, vì vấn đề cụ thể có thể còn chưa rõ nét do: (i) anh/chị chưa có đủ thông tin để định ra được vấn đề; hoặc (ii) do anh/chị nhầm lẫn giữa biểu hiện với các nguyên nhân sâu xa.

Sơ đồ 2: Xác định vấn đề

          Hãy tự mình định ra vấn đề và sau đó tìm người nào mình tin cậy để xem xét và bàn thảo cùng anh/chị. Nếu vấn đề có liên quan tới công việc, hãy trao đổi với các nhân viên hoặc thành viên đơn vị.

          Một số câu hỏi cần cân nhắc:

-       Vấn đề đó là gì?

-       Có liên quan tới mình/cơ quan/doanh nghiệp mình không?

-       Mình có thể xử lý được không? Có đáng xử lý không?

-       Đó là vấn đề hay chỉ là biểu hiện của một vấn đề khác lớn hơn?

-       Nếu là vấn đề còn tồn tại thì tại sao trước đây chưa xử lý? xử lý sai ở chỗ nào?

-       Vấn đề này cần xử lý ngay, hay chưa cần xử lý ngay?

-       Để mặc có được không? Nếu để mặc vấn đề để tự nó qua đi thì có nguy cơ gì xảy ra với mình/cơ quan mình không?

-       Vấn đề này có gì liên quan tới đạo đức/thẩm mỹ/văn hóa tổ chức không?

-       Giải pháp nêu ra phải có các điều kiện gì?

-       Liệu giải pháp đó có ảnh hưởng gì tới cơ cấu hiện tại không?

Gợi ý kỹ thuật có thể sử dụng: dùng SWOT (hoặc Sơ đồ tư duy Mind map).

3.     Thu thập và phân tích thông tin/dữ liệu liên quan tới vấn đề:

Sơ đồ 3: Nội dung thu thập và phân tích thông tin

          Thông tin về các tổ chức/cá nhân là những đơn vị hoặc người bị ảnh hưởng bởi vấn đề này hoặc bởi việc xử lý vấn đề này. Hãy bắt đầu từ chính anh/chị, sau đó tới những người ra quyết định và gần gũi với chúng ta.

          Sự kiện/dữ liệu bao gồm những thông số có sẵn từ các nghiên cứu hoặc thử nghiệm đã tiến hành trước đó, hoặc qua phỏng vấn hay trao đổi với những nguồn đáng tin cậy. Thậm chí anh/chị cũng có thể sử dụng những sự kiện hay kinh nghiệm mình đã được mục kích hay được nghe kể lại để làm nguồn thông tin.

          Các khó khăn, trở ngại có thể bao gồm những nội dung như: thiếu vốn hay các nguồn lực cần thiết để tiến hành thay đổi. Nếu như vấn đề có quá nhiều trở ngại, thì chính chúng lại có thể trở thành vấn đề cho anh/chị.

          Các ý kiến hay giả định do các đồng sự, hay cấp dưới đưa ra là rất quan trọng trong quyết định anh/chị phải cân nhắc. Điều cần thiết với tư cách là người lãnh đạo phải khám phá ra sự thực hay những điều không khách quan, cảm tính trong các ý kiến đó. Các giả định nhiều khi là cần thiết do chúng ta không thể có đủ hết các thông tin và dữ liệu cần thiết để khẳng định về mọi vấn đề. Tuy nhiên, giả định thường bao hàm nguy cơ tiềm ẩn, cho nên khi thấy rằng giả định đưa ra là sai thì lập tức phải bỏ đi.

Gợi ý kỹ thuật có thể sử dụng: Dùng Cây vấn đề (Problem Tree).

4. Đề xuất các giải pháp có thể:

Hãy nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc cạnh; kể cả những điều trước đây anh/chị chưa từng nghĩ tới.

Sơ đồ 4: Kỹ thuật đưa ra giải pháp

Động não hay ghi ra tất cả các giải pháp có thể, kể cả nếu giải pháp đó có vô vọng đến đâu đi nữa. Khi đã nêu được các giải pháp rồi, cân nhắc khách quan các khả năng có thể. Ghi lại những giải pháp nào:

-  cần thêm thông tin;

-  là các giải pháp mới;

-  sẽ bị chống đối;

-  tỏ ra có hứa hẹn, lý thú.

Gợi ý kỹ thuật có thể sử dụng: Cây mục tiêu (Objective Tree) hoặc Sơ đồ Xương cá (Fishbone).

5. Cân nhắc các giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu (ra quyết định):

5.1 Cân nhắc các giải pháp: Sau khi đưa ra mọi giải pháp có thể, hãy đánh giá các giải pháp này một cách không thiên vị, dù mình không thích.

Xem xét các tiêu chí cần cân nhắc liệu giải pháp đó có đủ nguồn lực không, mọi người có chấp nhận không, hay có gây ra các vấn đề khác không.

Sơ đồ 5: Cân nhắc giải pháp

Gợi ý kỹ thuật lựa chọn:

a) Dùng Ma trận phân tích thứ bậc của Thomas Saaty:

Sơ đồ 6-: Ma trận Thomas Saaty

Ghi các giải pháp có thể vào các cột dọc và hàng ngang như trong ma trận này, bắt đầu từ giải pháp A, sau đó đi từng cột dọc đánh giá từng giải pháp so với các giải pháp còn lại.               

Khi giải pháp đang cân nhắc            Thì hãy cho giải pháp có

                   có giá trị hơn các giải pháp               giá trị hơn đó điểm 1

                   khác

                   --------------------------------------------------------------------------- 

                   Khi giải pháp đang cân nhắc            hãy cho giải pháp ít có

                   ít có giá trị hơn các giải pháp            giá trị hơn đó điểm 0

                   khác

Cộng tổng điểm mỗi hàng/giải pháp; điểm cao nhất là giải pháp được xếp thứ hạng cao nhất theo các tiêu chí anh/chị đã sử dụng. Trong ma trận trên, giải pháp C có điểm cao nhất, nên được xếp thứ hạng cao nhất.

Tuy nhiên, sử dụng Ma trận Thomas Saaty có một nhược điểm rõ ràng là tính chủ quan của người đánh giá cao, vì vậy, giải pháp lựa chọn được chưa chắc là phù hợp nhất để giải quyết vấn đề. Vì vậy, có thể cân nhắc thêm một số công cụ đánh giá giải pháp khác mang tính khách quan hơn (ví dụ Ma trận SFF dưới đây). Khi kết hợp kết quả của cách đánh giá chủ quan và khách quan lại sẽ cho giải pháp phù hợp nhất.

b) Dùng Ma trận SFF: Tính phù hợp, tính khả thi và tính linh hoạt:

S: Suitability (Tính phù hợp)

F: Feasibility (Tính khả thi)

F: Flexibility (Tính linh hoạt)

Sơ đồ 7: Kỹ thuật SFF

-  Tính phù hợp: liên quan tới chính giải pháp đó, liệu nó có liên quan gì tới vấn đề đạo đức hay thái độ trong hoạt động công vụ hay kinh doanh không. Nó có phù hợp với tầm quan trọng không? có đáp ứng đủ với yêu cầu không? có thái quá không?

-  Tính khả thi: liên quan tới việc cần bao nhiêu nguồn lực (nhân, tài, vật lực v.v.) để giải quyết vấn đề này (tức là có làm nổi không?). Giải pháp này sẽ giúp xử lý vấn đề như thế nào?

-  Tính linh hoạt: liên quan tới khả năng anh/chị ứng phó với những hệ quả chưa tính tới được, hay sự chấp thuận các khả năng khác, liệu anh/chị có thể kiểm soát được các kết quả khi bắt đầu không.

 

 

Sơ đồ 8: Ma trận SFF

Cho điểm mỗi giải pháp từ 1 – 3 về tính phù hợp, tính khả thi và tính linh hoạt của nó (cao: 3; trung bình: 2; thấp: 1). Sau đó cộng tổng điểm của mỗi giải pháp, so sánh và ưu tiên hoá các giải pháp của anh/chị.

5.2 Lựa chọn giải pháp tối ưu:

-  Đừng coi bất kỳ giải pháp nào là “hoàn chỉnh”, vì nếu đã có giải pháp hoàn chỉnh thì có lẽ không có vấn đề phát sinh từ đầu.

-  Chú ý tới linh cảm của anh/chị khi lựa chọn cách thức hành động.

-  Hãy tham khảo ý kiến của người anh/chị tin cậy đã từng trao đổi về vấn đề này xem liệu anh/chị còn quên gì không, còn vấn đề gì với giải pháp của anh/chị  không.

Có thể phải thoả hiệp nếu vấn đề và giải pháp của anh/chị chằng chịt với nhau. Các giải pháp trái ngược nhau có thể lại gợi nên một giải pháp mới.

6. Thực hiện giải pháp:

Sơ đồ 9: Yêu cầu thực hiện giải pháp
 


6.1Xây dựng kế hoạch thực hiện: bao gồm các yếu tố:

-  Quá trình và các hành động dần dần nhằm giải quyết vấn đề

-  Có chiến lược để thông tin cho các bên liên quan. Khi cần, thông báo cho những người quan tâm, những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi sự thay đổi này.

-  Xác định và phân bổ các nguồn lực cần thiết.

-  Lập tiến độ thời gian thực hiện.

6.2  Theo dõi tiến độ thực hiện: Việc thực hiện chỉ thành công nếu anh/chị theo dõi chặt chẽ tiến độ, ảnh hưởng tới các bên liên quan, và thời gian đã định. Nếu trong quá trình theo dõi thực hiện, anh/chị thấy kết quả không được như mong muốn, thì hãy xem lại các lựa chọn và giải pháp của mình.

Sơ đồ 10:Theo dõi tiến độ thực hiện giải pháp

Gợi ý kỹ thuật có thể sử dụng để xây dựng kế hoạch giải quyết vấn đề: Khung Lô-gích (Logframe - LFA); triển khai thực hiện kế hoạch theo PDCA hoặc 5 Ws, 1 H, 2 C, 5 M.

7. Đánh giá, rút kinh nghiệm:

Trong khi triển khai thực hiện giải pháp, cần thường xuyên theo dõi, đánh giá việc thực hiện này để có những điều chỉnh cẩn thiết. Sau khi thực hiện xong, đánh giá để rút kinh nghiệm cho những lần giải quyết vấn đề sau.

7.1Cấp độ đánh giá:

Có thể chia thành một số cấp độ đánh giá với độ khó tăng dần: (1) Đánh giá nguồn lực đầu vào (tình trạng nguồn lực, có đủ hay thiếu nguồn lực, cần huy động thêm không, huy động như thế nào v.v.); (2) Đánh giá kết quả đầu ra (sản phẩm, dịch vụ làm ra được trên cơ sở nguồn lực đã có); (3) Kết quả tác động thế nào tới doanh thu (hiệu quả và hiệu suất sản xuất, kinh doanh, dịch vụ); và (4) Tác động lâu dài đối với toàn lĩnh vực hay ngành nghề kinh doanh. Mỗi cấp độ đánh giá có những yêu cầu về chỉ số và phân tích khác nhau.

Sơ đồ 11: Các cấp độ đánh giá
 


7.2Một số câu hỏi thường đặt ra khi giải quyết vấn đề:

-  Việc thực hiện có đáp ứng được mục tiêu đã đề ra chưa? Điều gì gây ra nó? Đã triển khai những hành động cụ thể gì?

-  Liệu các phương pháp đã lựa chọn để giải quyết vấn đề có phù hợp không? Phương thức tiếp cận vấn đề có khách quan? Cái giá phải trả (hiệu quả về mặt chi phí) là bao nhiêu?

-  Việc thực hiện giải pháp có cho thấy trước đó ta đã mô tả chính xác vấn đề không? Có đủ thông tin, dữ liệu để phân tích, hiểu rõ và đưa ra giải pháp thoả đáng không?

-  Liệu ta có thể dùng cùng phương pháp cũ cho vấn đề tương tự sẽ phát sinh không? Ta có tự tin nhận ra vấn đề tương tự?

-  Ta đã tận dụng hết trí tuệ và sự giúp đỡ của những đơn vị, người khác chưa? Liệu có thể đạt được kết quả theo cách nào khác không?

-  Qua lần giải quyết vấn đề này ta đã học được những gì?

Cho dù anh/chị có đạt được mục tiêu của mình hay không, thì anh/chị đã làm hết những gì có thể và học tập từ kinh nghiệm của mình, khám phá được chính mình và về những gì anh/chị thấy là quan trọng. Đây được xem là một phương tiện giúp anh/chị thành công trong quản lý và lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp.

 Sơ đồ 12: Quy trình giải quyết vấn đề và ra quyết định và các yêu cầu ở mỗi bước

 

Tài liệu tham khảo:

Công ty MCaD. Bộ tài liệu Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh. Hà Nội: 2011 (không phát hành).

Nguyễn Vũ Phương Nam. 4 bước giải quyết vấn đề. TP. HCM: Nxb. Phương Nam (2012).

Sternberg R. J. and Frensch P. A. Complex Problem Solving: Principles and Mechanisms. Lawrence Erlbaum Associates: 1991.

Viện Lãnh đạo và Quản lý (LMI-MCaD), TS. Nguyễn Khắc Hùng (CB). Kỹ năng Quản lý, Lãnh đạo (Tập 1). Hà Nội: Nxb. ĐHQG Hà Nội (2015).

 

 



[1] Bài viết này trích trong tập 1 bộ sách Kỹ năng Quản lý, Lãnh đạo do TS. Nguyễn Khắc Hùng (CB), Hà Nội: Nxb. ĐHQG Hà Nội.

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...