04/07/2019 08:42:00 AM

KỸ NĂNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ KẾ HOẠCH (Phần II)

(Lượt xem: 120)

KỸ NĂNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ KẾ HOẠCH

(Phần II)

TS. Nguyễn Khắc Hùng

5.3 Phân tích năng lực nhân sự:

a. Khái niệm và nội dung:

Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao.

Năng lực nhân sự thường được cấu thành bởi ba yếu tố K – Kiến thức (mới và cập nhật); S – Các kỹ năng; và A – Thái độ (đối với công việc và cuộc sống)[1].

Có thể chia thành các nhóm năng lực thành: (1) Năng lực chuyên môn; (2) Năng lực quản lý, lãnh đạo; và (3) Năng lực xã hội (quan hệ). Còn tại doanh nghiệp, căn cứ vào chiến lược kinh doanh, năng lực được chia thành: (1) Năng lực chung/cốt lõi (cần thiết cho tất cả mọi người trong công ty); (2) Năng lực chuyên môn; và (3) Năng lực quản lý, lãnh đạo.

Năng lực nhân sự được chia thành các cấp độ từ thấp đến cao (ví dụ: D – Cơ bản; C – Trung bình; B – Nâng cao; A – Thành thạo), gắn với yêu cầu nhiệm vụ tại mỗi vị trí trong cơ cấu tổ chức. Nhiều doanh nghiệp hiện nay xây dựng thành khung năng lực nhân sự làm cơ sở cho việc nâng cao hiệu suất kinh doanh và đào tạo đội ngũ, gắn với lộ trình công danh. Việc phân tích năng lực nhân sự là một trong những yêu cầu để xây dựng và thực hiện kế hoạch trên cơ sở năng lực thực tế của đội ngũ, bảo đảm tính khả thi và mang lại hiệu quả mong muốn.

b. Biểu phân tích:

Có thể vận dụng biểu giản lược dưới đây để phân tích năng lực hiện có của các vị trí, phục vụ xây dựng và thực hiện kế hoạch.

Stt

Vị trí/Năng lực

Cấp độ năng lực hiện tại

Cấp độ năng lực mong muốn

Nhu cầu phát triển*

Ghi chú

1

Cụm trưởng

K: ...........

...............

S: ...........

...............

A: ...........

................

2.

Nhân viên bán hàng

K: ...........

...............

S: ...........

...............

A: ...........

................

3

...

Ghi chú:

* Nhằm đào tạo, phát triển năng lực cho nhân sự.

5.4 Phân tích/Đánh giá hiện trạng: Kỹ thuật phân tích môi trường bên trong và bên ngoài (SWOT):

a. Giới thiệu:

Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài là một trong các phương pháp phân tích rất hữu hiệu có tác dụng xác định những mặt mạnh, mặt yếu của đơn vị, cơ quan, tổ chức, địa phương cũng như các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp/cơ quan, tổ chức, địa phương gặp phải. Kỹ thuật này do TS. Albert Humfrey thuộc Viện nghiên cứu Stanford (Mỹ) tổng hợp từ năm 1960 và được vận dụng rộng rãi trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trong công tác lập kế hoạch, kỹ thuật này giúp xây dựng được đầy đủ nhất bức tranh bối cảnh của các vấn đề cần giải quyết trong kế hoạch, đồng thời giúp tìm ra được các mục tiêu mấu chốt cần giải quyết để đưa vào kế hoạch.          

b. Nội dung:

Ngay từ đầu, việc phân tích môi trường bên trong bên ngoài thường được thực hiện thông qua một nhóm nhân sự đại diện cho các đơn vị bộ phận, cơ quan thực hiện kế hoạch. Để tiến hành phân tích bên trong và môi trường bên ngoài, nhóm phân tích cần trả lời được những câu hỏi dưới đây:

- Những mặt mạnh:

+ Những lợi thế là gì?

+ Doanh nghiệp/cơ quan đã làm tốt những gì?

+ Đã tiếp cận được những nguồn lực thích hợp nào?

+ Làm thế nào để những người khác nhận thấy được những mặt mạnh của doanh nghiệp/cơ quan?

Nhóm lập kế hoạch, do một người phụ trách, phải xem xét những câu hỏi đó theo quan điểm của mình và theo quan điểm của những đơn vị liên quan. Việc trả lời những câu hỏi trên phải xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị.

Khi xem xét những mặt mạnh của doanh nghiệp/cơ quan, nên đặt trong mối quan hệ với các phòng ban/cơ quan /đơn vị khác – ví dụ, nếu tất cả các cơ quan /đơn vị đều có số lượng nhân sự được đào tạo như nhau thì số lượng nhân sự đào tạo không phải là mặt mạnh của đơn vị.

- Những mặt yếu:

+ Doanh nghiệp/cơ quan cần phải cải thiện cái gì?

+ Những gì doanh nghiệp/cơ quan làm chưa tốt?

+ Những gì doanh nghiệp/cơ quan nên tránh?

- Những cơ hội:

+ Những cơ hội tốt mà cơ quan/đơn vị đang có?

+ Những xu hướng quan trọng mà cơ quan/đơn vị nhận thức được là gì?

- Những thách thức:

+ Những trở ngại mà cơ quan/đơn vị đang gặp phải là gì?

+ Các cơ quan/đơn vị khác đang làm gì?

+ Những yêu cầu về nhiệm vụ, công việc của cơ quan/đơn vị có thay đổi không?

+ Cơ quan/đơn vị có gặp phải những vấn về ngân sách không?

Ý nghĩa của các phân tích sẽ giúp làm sáng tỏ và chỉ ra những gì đơn vị mình cần phải làm, và chuyển hóa những thách thức đó thành những triển vọng.

c. Những quy tắc đơn giản để phân tích thành công:

- Cần nhìn nhận một cách thực tế về những mặt mạnh và mặt yếu.

- Khi phân tích cần phân biệt giữa hiện trng trong hiện tại và tương lai.

- Nên cụ thể, không mơ hồ, không rõ ràng.

- Luôn phân tích đặt trong bối cảnh liên quan với các đơn vị khác.

- Phân tích ngắn gọn, đơn giản nhưng đầy đủ.

- Có các dẫn chứng cụ thể  để phân tích và chứng minh các nhận định.

5.5 Công cụ phân tích nguyên nhân – hệ quả: Sơ đồ xương cá (Fishbone):

Một trong những công cụ phân tích vấn đề được Tiến sỹ Kaoru Ishikawa - một nhà thống kê kiểm định chất lượng Nhật Bản đã phát minh ra gọi là sơ đồ xương cá. Giá trị của sơ đồ xương cá là trợ giúp công chức làm kế hoạch phân loại và phân tích đầy đủ được các nguyên nhân với các cấp độ chiều sâu khác nhau của các vấn đề theo một trật tự, lô-gic và làm sáng tỏ các nguyên nhân gốc.

Sơ đồ xương cá là một công cụ phân tích thực trạng, giúp  xác định các nguyên nhân có thể có của vấn đề trong kế hoạch, và các giải pháp có thể có cho vấn đề của kế hoạch.

a. Trường hợp áp dụng sơ đồ xương cá:

Sơ đồ xương cá được sử dụng trong những trường hợp sau:

- Khi cần nghiên cứu một vấn đề để xác định nguyên nhân gốc. Ví dụ, nguyên nhân của chất lượng cung ứng dịch vụ còn thấp, nguyên nhân về trình độ năng lực của nhân viên chưa cao, chăm sóc khách hàng chưa tốt…

- Khi cần nghiên cứu tất cả những lý do có thể để giải thích vì sao một quá trình đang gặp những khó khăn, những vấn đề, sự thất bại. Ví dụ, tại sao chất lượng dịch vụ không tăng; tại sao không hoàn thành kế hoạch đề ra....

- Khi cần xác định các lĩnh vực cần thu thập dữ liệu. Ví dụ, thu thập thông tin về sự phát triển mạng lưới khách hàng của doanh nghiệp, đặc biệt đối với khách hàng chiến lược; thông tin về thực trạng chăm sóc khách hàng...

- Khi cần xác định các nhân tố ảnh hưởng đến một đối tượng nghiên cứu, để từ đó tìm ra những giải pháp thích hợp và toàn diện. Ví dụ, chất lượng dịch vụ của các đại lý của doanh nghiệp hàng năm chịu tác động bởi những nhân tố nào...

b) Cách thức thiết lập sơ đồ xương cá:

Việc thiết lập sơ đồ xương cá được tiến hành theo 8 bước như sau:

- Bước 1: Vẽ sơ đồ xương cá.

- Bước 2: Liệt kê vấn đề nghiên cứu ở “phần đầu của con cá”.

- Bước 3: Đặt tên cho từng cái “xương của con cá”. Các cách phân loại chủ yếu thường được sử dụng là:

+ Chức năng nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, tài liệu, nguyên vật liệu, nguồn nhân lực.

+ Vị trí, thủ tục, con người, chính sách.

+ Môi trường bên ngoài, các nhà cung cấp, các hệ thống, kỹ năng.

Lưu ý: Có thể sử dụng cách phân loại được gợi ý ở trên, kết hợp chúng theo một cách thức nào khác tuỳ ý. Các cách phân loại trên giúp tổ chức đưa ra được các ý kiến đầy đủ và toàn diện nhất.

Oval Callout: Nguyên nhân Sơ đồ: Sơ đồ xương cá


- Bước 4: Sử dụng kỹ thuật động não để xác định các nhân tố trong từng loại mà có thể ảnh hưởng đến vấn đề hoặc tác động đang được nghiên cứu.

- Bước 5: Lập lại các công việc này với từng nhân tố theo từng loại để tạo ra các nhân tố nhỏ hơn. Tiếp tục đặt câu hỏi “tại sao điều đó xảy ra?” và đặt ra các phần bổ sung cho từng nhân tố và tiếp diễn theo từng nhân tố nhỏ hơn.

- Bước 6: Cứ tiếp tục đưa ra ý tưởng cho đến khi cảm thấy đã đầy đủ.

- Bước 7: Phân tích các kết quả của "xương cá" sau khi chúng ta nhận thấy đã có thông tin đầy đủ theo các loại chính yếu. Thực hiện công việc này bằng việc xét các nhánh xương cá. Các kết quả cuối cùng trở thành “những nguyên nhân phù hợp nhất”.

- Bước 8: Đối với những nhánh xương cá được xác định là “những nguyên nhân phù hợp nhất”, chúng ta cần đạt được sự thống nhất về danh sách các nguyên nhân theo thứ tự ưu tiên. Nguyên nhân xếp đầu tiên là nguyên nhân có khả năng nhất.

Sử dụng sơ đồ trong lập kế hoạch sẽ giúp người quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ liên quan, từ đó đưa ra được các mục tiêu và hoạt động thích hợp trong toàn bộ quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch.

5.6 Phương pháp xây dựng kế hoạch theo Khung Lô gích:

a. Giới thiệu phương pháp khung lô gích:

Phương pháp khung lô gích là một phương pháp lập kế hoạch, gồm một tập hợp các bước và các “công cụ”, với mục đích làm sáng tỏ những nhận thức, khám phá những phương án và đưa ra những sự lựa chọn về những giải pháp  để giải quyết những vấn đề cụ thể một cách hiệu quả.

Phương pháp khung lô gích (hay còn gọi là LFA – là từ viết tắt của Logical Framework Approach) được xác lập chủ yếu dựa trên phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), một phương pháp quản lý con người và các tổ chức lần đầu tiên được phổ biến trong môi trường kinh doanh và các công ty ở Mỹ trong những năm 1950 và 1960. Phương pháp khung lôgíc lần đầu tiên được áp dụng để lập kế hoạch các dự án phát triển vào những năm 1970. Sau này, khung lô gích được vận dụng nhiều trong công cụ lập kế hoạch cả ở tầm chiến lược cũng như tác nghiệp, do những ưu điểm của nó.

b. Nội dung các thành phần kế hoạch theo khung lô gích:

- Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn xác định những lợi ích mà những người thụ hưởng sẽ có được với tư cách là kết quả của kế hoạch. Mục tiêu phát triển thường quan hệ với vấn đề hoặc nhu cầu mà kế hoạch cố gắng tập trung vào. Mục tiêu phát triển mô tả những lợi ích dài hạn mà sẽ có được từ kế hoạch. Nó sẽ được xem như giải pháp hoặc sự thay đổi mong muốn lâu dài.

- Mục tiêu trung gian hay mục tiêu trực tiếp: Mục tiêu trung gian thể hiện hành động mà nhóm mục tiêu sẽ thực hiện nhằm mang lại sự thay đổi mong muốn. Nó mô tả những gì mà nhóm mục tiêu sẽ có khả năng làm được nhờ sự hỗ trợ của kế hoạch.

- Các đầu ra: Các đầu ra mô tả những trách nhiệm của kế hoạch. Đó chính là những sản phẩm, kết quả công việc mà kế hoạch tạo ra cho  mục tiêu trực tiếp được xác định.

- Các hoạt động: Các hoạt động là tất cả các công việc được thực hiện để hoàn thành các đầu ra đã được xác định.

Các yếu tố đầu vào:

Các yếu tố đầu vào là các nguồn lực cần thiết để tiến hành các hoạt động. Chúng bao gồm nguồn nhân lực, tài chính, nguyên vật liệu, trang thiết bị, thông tin...

Các chỉ số: Chỉ số là:

  • Các thông tin định tính và định lượng được xác định làm bằng chứng/đối chiếu chứng tỏ việc hoàn thành của các hoạt động/đầu ra/mục tiêu của kế hoạch
  • Là dấu hiệu của sự thay đổi/tiến bộ so với thực trạng
  • Là cơ sở để theo dõi, kiểm điểm và đánh giá thực hiện kế hoạch
  • Là cơ sở để kiểm điểm và đánh giá trách nhiệm của cá nhân, lãnh đạo các cấp và các bộ phận trong tổ chức.
  • Tại cấp độ hoạt động, chỉ số đánh giá kết quả và thể hiện được thực hiện như thế nào (How).

Bảng: Ví dụ về mục tiêu và kết quả của kế hoạch


                              

                               

Quá trình xây dựng và quyết định các chỉ số kết quả thể hiện quyết tâm chính trị của các tổ chức/cá nhân đối với các công việc, kết quả, mục tiêu đã đề ra. Do vậy trong thực hiện xác định chỉ số, yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ và nhất trí cao giữa các đơn vị liên quan và với lãnh đạo của tổ chức/doanh nghiệp.

Bảng: Ví dụ về các hoạt động của kế hoạch 

Đầu ra 2: Bộ tài liệu tập huấn với các bài tập và hoạt động hỗ trợ được xây dựng

Các hoạt động:

2.1. Nghiên cứu các tài liệu, văn bản hiện có về nội dung chủ đề đó (lập và thực hiện kế hoạch đào tạo);

2.2. Khảo sát nhu cầu đào tạo của học viên;

2.3. Dự thảo chương trình đào tạo và tài liệu tập huấn;

2.4. Hội thảo lấy ý kiến;

2.5. Hoàn thiện chương trình và tài liệu tập huấn;

2.8. In ấn tài liệu

Tất cả các nội dung và tính chất của các chỉ số kết quả phải được thể hiện rõ trong bảng kế hoạch công việc.

Cũng như trong khâu xây dựng kế hoạch, việc xác định chỉ số cần tuân thủ các tiêu chí kỹ thuật SMART sau đây:

Đơn giản/Cụ thể         Được thể hiện rõ ràng và cụ thể, dễ dàng diễn

(Simple/specific)         giải và không hiểu sai.                               

Đo lường được           Được thể hiện bằng các số liệu định lượng và có      

(Measureble):              thể so sánh với những số liệu khác. Có thể phân

                                       tích và thống kê được.

(Attainable/Achievable)         Có thể đạt được/Khả thi, có thể đo lường sự đạt

                                  được

(Realistic)                 Thực tiễn. Có thể đo được chi phí - hiệu quả và

                                  tính hiện thực với những nguồn lực sẵn có

(Time-bound)              Có khung thời gian hoàn thành và có thể đánh

                                        giá được sự hoàn thành trong khoảng thời gian đó

Bảng: Ví dụ về chỉ số kết quả


Hoạt động

Chỉ số thực hiện

2.1. Nghiên cứu các tài liệu, văn bản

Rà soát 40% hồ sơ nhân sự tại đơn vị, 100% quy định về kinh doanh của Tập đoàn ban hành trong 2 năm qua.

2.2. Khảo sát nhu cầu đào tạo của học viên

Phỏng vấn 10 nhân sự cấp trung và khảo sát bằng phiếu hỏi 150 nhân sự của Tổng Công ty trong tháng 7/2019.

2.3 Dự thảo chương trình đào tạo

Dự thảo ít nhất 3 chương trình đào tạo nghiệp vụ quản trị và chăm sóc khách hàng cho các chi nhánh khu vực phía Nam.

2.4. Hội thảo lấy ý kiến

Tổ chức hội thảo 1 ngày với 32 chi nhánh phía Nam tại Thành phố Hồ Chí Minh trong giữa tháng 7/2019 để lấy ý kiến về 3 chương trình đào tạo nghiệp vụ.

- Các điều kiện thực hiện:

Là các điều kiện bên ngoài mà không nằm trong sự kiểm soát của kế hoạch (tức các rủi ro bên ngoài), nhưng thiếu nó thì kế hoạch sẽ không thành công. Chúng cần được đánh giá và được tính đến để đảm bảo không cản trở hay ảnh hưởng đến thực hiện kế hoạch.

- Phương tiện kiểm chứng: Là các tài liệu, chứng cứ thể hiện việc hoàn  thành các hoạt động/đầu ra/kết quả.

c. Vận dụng kỹ thuật trong lập kế hoạch công tác:

Vận dụng Khung Lô gích để xây dựng một kế hoạch công tác cụ thể của phòng ban hoặc cơ quan/doanh nghiệp theo mẫu dưới đây.

Bảng: Khung Kế hoạch

Của:...........

Mục tiêu chung: .............

...........

Stt

Mảng việc/ hoạt động

Chỉ số

Nguồn xác minh

Thời gian thực hiện*

Nguồn lực**

Đầu mối

Phối hợp

Ghi chú

Q1

Q2

Q3

Q4

1

Tài chính

1.1

1.2

1.3

2

Phát triển khách hàng

2.1

2.2

3

...

3.1

...

...

Ghi chú:

* Có thể chia nhỏ thành các tháng/tuần/ngày.

** Tính bằng tiền hoặc người/ngày làm việc.

6. KỸ NĂNG TỔ CHỨC THỰC HIỆN HIỆU QUẢ KẾ HOẠCH

6.1 Truyền đạt kế hoạch:

Truyền đạt kế hoạch là một nội dung đầu tiên không thể thiếu của quá trình triển khai thực hiện kế hoạch, góp phần quan trọng vào thành công của thực hiện kế hoạch. Tuy có sự tham gia trong quá trình xây dựng kế hoạch, các cá nhân, tập thể có trách nhiệm thực hiện kế hoạch có thể không nắm vững được hết nội dung của kế hoạch, những hoạt động mà họ phải tiến hành, quyền hành trao cho họ và các mối quan hệ phối hợp với các cá nhân, bộ phận khác trong thực hiện thì điều đó dễ làm cho tiến độ thực hiện bị chậm trễ, thậm chí kế hoạch có thể bị thất bại. Việc truyền đạt kế hoạch cần phổ biến đến những đối tượng liên quan hoặc chịu ảnh hưởng của kế hoạch ở ngoài đơn vị.

Có thể sử dụng nhiều hình thức và phương pháp triển khai khác nhau như: hội nghị, hội thảo, thông tin bằng văn bản, thông tin đại chúng, tổ chức gặp gỡ các đối tượng có liên quan để truyền đạt kế hoạch.

6.2 Vận dụng nguyên tắc 5 W, 1  H, 2 C trong xây dựng và thực hiện kế hoạch:

5 W gồm:

Xác định mục tiêu yêu cầu (Why)

Điều đầu tiên mà bạn phải quan tâm là:

- Tại sao bạn phải làm công việc này?

- Nó có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, bộ phận của bạn?

- Hậu quả nếu bạn không thực hiện chúng?

Xác định được yêu cầu, mục tiêu giúp bạn luôn hướng trọng tâm các công việc vào mục tiêu và đánh giá hiệu quả cuối cùng.

Xác định nội dung công việc (What?)

 Nội dung công việc đó là gì?

Hãy chỉ ra các bước để thực hiện công việc được giao.

Bạn hãy chắc rằng, bước sau là sản phẩm của bước công việc trước.

Where: ở đâu, có thể bao gồm các câu hỏi sau:

- Công việc đó thực hiện tại đâu?

- Giao hàng tại địa điểm nào?

- Kiểm tra tại bộ phận nào?

- Kiểm tra những công đoạn nào?…

When: Công việc đó thực hiện khi nào, khi nào thì giao, khi nào kết thúc…

- Cần xác định được mức độ khẩn cấp và mức độ quan trọng của từng công việc.

- Có 4 loại công việc khác nhau:

+ Công việc quan trọng và khẩn cấp,

+ Công việc không quan trọng nhưng khẩn cấp,

+ Công việc quan trọng nhưng không khẩn cấp,

+ Công việc không quan trọng và không khẩn cấp.

Bạn phải thực hiện công việc quan trọng và khẩn cấp trước.

Who: Ai, bao gồm các khía cạnh sau:

- Ai làm việc đó;

- Ai kiểm tra;

- Ai hỗ trợ;

- Ai chịu trách nhiệm…

1 H - How: nghĩa là như thế nào? Bao gồm các nội dung:

- Tài liệu hướng dẫn thực hiện là gì (cách thức thực hiện từng công việc)?

- Tiêu chuẩn là gì?

- Nếu có máy móc thì cách thức vận hành như thế nào?

6.3 Bố trí nguồn lực:

Bên cạnh các yếu tố về tổ chức thực hiện, việc bố trí kịp thời, đầy đủ trên cơ sở chi phí hiệu quả các nguồn lực là một yêu cầu tối quan trọng để một kế hoạch được thực hiện thành công.

Các nguồn lực thể hiện qua 5 M, bao gồm:

- Man: Nguồn nhân lực

- Money: Tiền bạc

- Material: nguyên, vật liệu, hệ thống cung ứng

- Machine: Máy móc, công nghệ

- Method: Phương pháp vận hành.

Trong tổ chức thực hiện kế hoạch, bên cạnh bản kế hoạch theo khung Lô gích như trình bày ở trên, lãnh đạo phải xây dựng được bản kế hoạch về nguồn lực với các thành tố sau đây.

Bảng: Bảng phân công bố trí nguồn lực

Đầu ra/Hoạt động

Loại nguồn lực

Đơn vị tính

Số lượng

Đặc điểm Kỹ thuật

Trị giá/chi phí

Thời hạn huy động

Người chịu trách nhiệm

Chuyên gia

Giảng viên

Máy vi tính

…..

6.4 Phân công, phối hợp công tác, làm việc nhóm:

a. Phân công: Sau khi kế hoạch được phê duyệt, lãnh đạo cấp trưởng chủ động phân công công việc cho các cấp phó và nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp. Có những công việc do Lãnh đạo cấp trưởng trực tiếp thực hiện, có những việc giao cho cấp phó thực hiện hay theo dõi, có những việc giao cho nhân viên thực hiện. Việc phân công dựa trên cơ sở năng lực, trình độ và điều kiện thực hiện của mỗi cá nhân. Bảng dưới đây là gợi ý về phân công công việc

Bảng: Phân công công việc

Stt

Họ và tên

Chức danh

Nhiệm vụ

Công việc cụ thể

1

2

3

4

 b. Phối hợp: Lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp có trách nhiệm phối hợp nỗ lực của các thành viên trong đơn vị nhằm đạt được mục tiêu chung. Kỹ năng phối hợp cần thể hiện trong mọi loại hình phối hợp: (1) Phối hợp dọc giữa lãnh đạo cấp trưởng với cấp phó và các nhân viên; (2) Phối hợp ngang giữa các đươn vị trong thực hiện kế hoạch, và giữa các thành viên với nhau; và (3) Phối hợp theo mạng lưới khi có sự tham gia của nhiều đơn vị, tổ chức trong triển khai thực hiện kế hoạch.

c. Làm việc nhóm: Thể hiện rất rõ tính chất làm việc theo nhóm.

6.5 Theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch:

a. Theo dõi (giám sát):

Là hoạt động thường xuyên, định kỳ thu thập và phân tích thông tin/số liệu về tiến độ thực hiện kế hoạch. Nhằm xác định các vấn đề khó khăn/vướng mắc và kịp thời có giải pháp khắc phục.

Theo dõi chủ yếu cung cấp thông tin về:

-        Tiến độ thực hiện các hoạt động so với kế hoạch và chỉ số

-        Mức độ đạt được các kết quả đầu ra so với kế hoạch và chỉ số

-        Tình hình huy động và sử dụng các nguồn lực (tài chính, cơ sở vật chất và con người)

b. Đánh giá thực hiện kế hoạch:

Là hoạt động định kỳ kiểm điểm và đánh giá việc hoàn thành các kết quả đầu ra, các kết quả trực tiếp và dài hạn (so với chỉ số kết quả và mục tiêu). Đánh giá tính hiệu suất, hiệu quả và tác động của kế hoạch. Nhằm có những quyết định điều chỉnh cần thiết, rút ra các bài học kinh nghiệm cho các giai đoạn, kế hoạch tiếp theo.

c. Các phương pháp thu thập thông tin phục vụ theo dõi đánh giá:

Để giúp thực hiện tốt công tác theo dõi đánh giá thực hiện kế hoạch, nên áp dụng một số phương pháp thu thập thông tin như sau:

Bảng: Một số phương pháp thu thập thập thông tin phổ biến

Phương pháp

Nội dung/cách thức

Quan sát/thị sát trực tiếp

Theo dõi tại hiện trường (cần xây dựng bảng kiểm quan sát - checklist)

Gặp gỡ, tiếp xúc (Phỏng vấn)

Qua tiếp xúc trực tiếp, liên lạc gián tiếp 

Thảo luận (các nhóm đơn vị         tham gia thực hiện kế hoạch)

Qua các cuộc họp định kỳ/đột xuất chung và với các đơn vị

Thu thập thông tin thường kỳ

Báo cáo hoạt động và báo cáo tài chính hàng quý

Điều tra (bằng phiếu) (gồm các kỹ  thuật mang tính tham gia)

Tổ chức điều tra  lấy ý kiến (lưu ý: kết quả điều tra phụ thuộc nhiều vào chất lượng thiết kế phiếu hỏi)

d. Trách nhiệm theo dõi đánh giá báo cáo:

Theo dõi đánh giá và báo cáo thực hiện kế hoạch hay công việc là nhiệm vụ mang tính định kỳ, thường xuyên, và có thể đột xuất. Do vậy, việc phân công trách nhiệm công tác này cho từng đơn vị, bộ phận và đến từng cá nhân là điều bắt buộc.

Khung trách nhiệm theo dõi báo cáo là một sơ đồ mở tiếp từ khung kế hoạch. Ngoài các thành tố trong kế hoạch (các mục tiêu, kết quả, hoạt động, các chỉ số và phương tiện xác minh), khung trách nhiệm phải gồm thêm các nội dung sau:

-        Phương pháp thu thập thông tin (1 hoặc nhiều trong 5 phương pháp nêu ở phần trên)

-        Tần xuất đo lường (theo định kỳ tháng, quý, năm, giữa kỳ, cuối kỳ…)

-        Thời hạn nộp báo cáo (theo dõi hay đánh giá)

-        Đơn vị/cá nhân chịu trách nhiệm (thu thập thông tin, báo cáo)

-        Cấp/cá nhân có trách nhiệm phê duyệt báo cáo.

Khung này phải được xây dựng và được lãnh đạo phê duyệt cùng với khung kế hoạch công tác. Việc phân công trách nhiệm phải được cập nhật khi có sự thay đổi về nhân sự hay tổ chức.

Bảng: Khung trách nhiệm theo dõi báo cáo

Cấp độ

Chỉ số

Phương tiện xác minh

Phương pháp thu thập

Tần xuất đo lường

Thời hạn     nộp báo cáo

Người chịu trách nhiệm

Phê duyệt

Thu thập

Báo cáo

Lĩnh vực/Mục tiêu

Đầu ra

Hoạt động

Đầu vào

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Công ty MCaD. TS. Nguyễn Khắc Hùng, TS. Yeow Hua Poon (Đồng Chủ biên). Kinh nghiệm lập kế hoạch và triển khai kế hoạch cải cách hành chính tại cấp tỉnh. Hà Nội: 2013.

Finch, B. Nghệ thuật lập kế hoạch kinh doanh hiệu quả. TP. HCM: Nxb. Tổng hợp, 2012.

McKeever, M. Lập kế hoạch kinh doanh từ A đến Z. TP. HCM: Nxb. Tổng hợp, 2015.

Viện LMI-MCaD. TS. Nguyễn Khắc Hùng (CB). Kỹ năng Quản lý, Lãnh đạo (Tập 1, 2 và 3). Hà Nội: Nxb. Đại học Quốc gia Hà Nội, 2015; Nxb. Hồng Đức, 2017, 2019.



[1] Xem thêm TS. Nguyễn Khắc Hùng, TS. Yeow Hua Poon (Đồng CB). Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện kế hoạch cải cách hành chính ở cấp tỉnh. Hà Nội: 2013.

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...