29/02/2020 17:45:41 PM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ (Bài 6)

(Lượt xem: 301)

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ

(Bài 6: Chiến lược doanh nghiệp (Xây dựng chiến lược)

TS. Nguyễn Khắc Hùng

3.2.3.3 Phân tích thị trường[1]

Một trong những khái niệm thường dùng là Thị trường là tập hợp các cá nhân và tổ chức hiện đang có nhu cầu mua và có nhu cầu đòi hỏi cần được thỏa mãn” (Philip Kotler).

Phân khúc thị trường hoặc cắt lát thị trường là tiến hành phân chia thị trường thành nhữg bộ phận người tiêu dung theo một số tiêu chuẩn nào đó trên cơ sở những quan điểm khác biệt về nhu cầu, ví dụ phân chia theo lứa tuổi, theo giới tính, theo thu nhập, theo nghề nghiệp, theo nơi cư trú… Khúc thị trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của marketing.

Thực chất của phân khúc thị trường là tiến hành phân chia thị trường thành một số đơn vị nhỏ (đoạn hay khúc) khác biệt nhau. Mỗi đoạn thị trường có tính chất đồng nhất. Qua phân khúc thị trường, các doanh nghiệp mới có thể xây dựng chiến lược marketing một cách phù hợp. Phân khúc thị trường là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp có sản phẩm cạnh tranh. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển  cần đa dạng hóa các loại sản phẩm, dịch vụ của mình, đáp ứng các nhu cầu muôn vẻ của các nhóm khách hàng khác nhau.

Thị trường rất đa dạng, có thị trường đơn đoạn, có thị trường đa đoạn. Doanh nghiệp có thể không cần phân khúc thị trường khi các chính sách marketing không cần phân biệt đối với các nhóm khách hàng, khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đáp ứng mọi nhu cầu cho mọi người tiêu dung. Đó là những sản phẩm ít có sự phân biệt của các nhóm khách hàng như: bột mỳ, đường, muối, cát và sắt thép xây dựng..

Không phải tất cả các phân đoạn thị trường đều hữu ích như nhau, chẳng hạn như không cần thiết phải phân biệt nam hay nữ khi dùng thuốc kháng sinh hay thuốc trị nhức đầu, nếu cả hai nhóm người tiêu dùng này phản ứng như nhau đối với những kích thích của  marketing. Tuy nhiên, những người tiêu dùng lựa chọn thuốc tác dụng mạnh nhất không phân biệt giá cả  tạo thành một đoạn thị trường. Đoạn thị trường khác gồm những người quan tâm trướchết đến giá cả. Cần phải vạch rõ ranh giới của tất cả những đoạn thị trường  mục tiêu bằng cách mô tả chúng trên cơ sở những đặc điểm khác nhau vốn có của chúng để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường và đề ra chiến lược marketing phù hợp với mỗi phân khúc.

Ưu điểm khi phân khúc thị trường gồm: (1) Doanh nghiệp nào tiến hành phân khúc thị trường và nghiên cứu tỷ mỉ các đoạn thị trường  sẽ có một vị trí mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh; (2) Nghiên cứu tỷ mỉ các đoạn thị trường doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược marketing đúng đắn; và (3) Các hoạt động marketing có hiệu quả hơn ở mỗi đoạn thị trường đã được nghiên cứu sâu sắc.

Các doanh nghiệp có thể đồng thời kết hợp nhiều tiêu chuẩn để tiến hành phân khúc thị trường.

Lựa chọn thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân và tổ chức) mà chương trình marketing của người bán hàng hóa nhằm vào. Một doanh nghiệp có thể có một hay nhiều thị trường mục tiêu.

Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau đây:

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: nếu khả năng tài chính có hạn thì hợp lý nhất  là tập trung vào một đoạn thị trường nào đó (chiến lược marketing tập trung).

- Đặc điểm về sản phẩm: doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh tất cả đoạn thị trường (chiến lược marketing không phân biệt) với những sản phẩm đơn điệu như trái bưởi hay thép. Đối với mặt hàng có thể khác nhau về kết cấu như: máy ảnh, ô tô, xe máy… thì chiến lược marketing  tập trung hay còn gọi là chiến lược marketing có phân biệt là phù hợp hơn.

- Chu kỳ sống sản phẩm. Khi doanh nghiệp đưa  một sản phẩm mới ra thị trường thì chỉ nên chào bán theo  phương án sản phẩm  mới, có thể sử dụng chiến lược marketing không phân biệt hay marketing tập trung.

- Mức độ đồng nhất của thị trường.  Nếu người mua đều có thị hiếu như nhau thì họ sẽ mua cùng số lượng hàng hóa trong cùng một khỏang thời gian  và phản ứng như nhau đối với những kích thích về marketing thì nên sử dụng chiến lược marketing không phân biệt.

- Những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ cạnh tranh tiến hành phân đoạn thị trường và có chiến lược marketing phân biệt cho mỗi đoạn thị trường thì việc sử dụng chiến lược marketing không phân biệt có thể sẽ thất bại. Ngược lại, nếu các đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược marketing không phân biệt thì doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược marketing phân biệt hay chiến lược marketing tập trung.

3.2.3.4 Chiến lược Đại dương xanh

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất lớn. Tuy nhiên vẫn có những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển “bình yên” mà chúng ta gọi là những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và có ít hoặc không có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.

Trong cuốn sách Chiến lược Đại Dương Xanh, hai tác giả Chan Kim và Renée Mauborgne[2] đã mô tả các doanh nghiệp hiện nay thường phải hoạt động trong môi trường mà họ đặt tên là “đại dương đỏ”. Đó là từ họ dùng để mô tả những thị trường có tính cạnh tranh cao, họ đã tham gia vào rất nhiều cuộc chiến trên thị trường nơi còn lại rất ít cơ hội đảm bảo thành công.

Trái lại, một số doanh nghiệp khác lại lựa chọn chuyển sang một mảng thị trường khác nơi hai tác giả này gọi là “khoảng thị trường không tồn tại sự tranh giành” hay có tên khác là “đại dương xanh”. Ở đây, doanh nghiệp rất ít phải đối mặt với sự cạnh tranh và có khả năng đạt được lợi nhuận cao hơn (xem tổng hợp đặc điểm của đại dương xanh và đại dương đỏ trong bảng dưới đây).

Bảng 3.1: Đặc điểm của đại dương xanh và đại dương đỏ

Các tác giả đã đưa ra 6 nguyên lý xây dựng đại dương xanh, gồm:

Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường để doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.

- Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế (substitutes) của sản phẩm, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những lựa chọn (alternatives) là những sản phẩm có hình thức khác, chức năng khác nhưng vẫn có khả năng thay thế.

Công ty hàng không NetJests đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng cho các nhân viên của những tập đoàn lớn. Với việc cho 16 công ty cùng thuê 1 máy bay, NetJests đáp ứng được nhu cầu đi lại nhanh chóng cho khách hàng, với giá cuối cùng bằng với giá họ tự đi máy bay bình thường.

- Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Hãy xem xét ví dụ về Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm những câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ; và nhóm những chương trình tập luyện tại nhà: băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Cueve đã xây dựng đại dương xanh dựa trên những thế mạnh riêng biệt của hai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 chiếc máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn và mức giá thấp.

- Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có 3 nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử dụng và người ảnh hưởng. Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng - các bác sĩ - qua nhóm những người sử dụng - các bệnh nhân, sáng chế ra sản phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin một cách dễ dàng.

- Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp xe buýt khác bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy cao nhưng chi phí sau khi mua xe, chi phí duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống. Thêm vào đó, xe bus của Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành.

- Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua. Công ty đồng hồ Swatch đã chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc. Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn thuần sang việc tạo ra không gian để khách hàng thưởng thức cà phê.

- Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khả năng tạo ra đại dương xanh.

Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes - một đại dương xanh to lớn. Cisco nắm bắt thị trường trao đổi dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực.

Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết. Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một bản ngân sách chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn” ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để có thể thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh.

Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố: (1) Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành; (2) Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào; và (3) Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai.

Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư. Không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh. Không có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không mang lại lợi nhuận cho công ty. Samsung đã sử dụng “đổi mới giá trị” rất tốt trong việc tung ra các sản phẩm thành công: màn hình LCD 14 inch, điện thoại di động SGH T-100.

Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại. Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm khách hàng hiện tại. Điều này dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu của khách. Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa mua hàng.

Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ. Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.

Nhà hàng Pret a Manger đã bán những chiếc bánh sandwich có đủ dinh dưỡng cùng những loại đồ ăn tươi khác. Với việc tăng tốc trong phục vụ khách hàng, Pret a Manger đã tạo đại dương xanh đối với lớp khách hàng thứ nhất.

Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự. Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau:

- Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào?
- Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?
- Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được lợi nhuận?
- Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này?

Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết. Khi nào có được câu trả lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp.

Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức. Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với 4 khó khăn chính: (1) Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi; (2) Nguồn lực bị giới hạn; (3) Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một cách nhanh chóng; và (4) Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty.

Đề vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài năng lãnh đạo theo trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức.

Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược. Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà còn bằng toàn bộ tinh thần. Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong.

Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược đại dương xanh. Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố: thu hút (engagement) - làm cho mọi người cùng tham gia vào việc ra những quyết định mang tính chiến lược; sự giải thích (explanation) - giải thích tại sao quyết định cuối cùng được đưa ra; kỳ vọng (expectation) - xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân viên. Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những trách nhiệm gì.

Để có thể tìm ra một thị trường chưa được khai thác - một đại dương xanh - ban giám đốc của công ty cần xác định được những sản phẩm mấu chốt và các dịch vụ đặc trưng, nổi bật của công ty mình. Giúp bạn tìm hiểu xem mình có phải là một chiến lược gia đại dương xanh hay không? Hãy tự hỏi 4 câu hỏi sau đây. Xem xét làm thế nào bạn nhìn thấy các cơ hội mới để tạo ra đại dương xanh cho doanh nghiệp[3].

1. Bạn đi theo thị trường hiện tại? Hay định hình lại thị trường theo ý bạn?

Khi hoạch định chiến lược, các CEO hầu như luôn bắt đầu bằng cách phân tích môi trường kinh doanh: Quy mô thị trường đang mở rộng hay thu hẹp? Nhu cầu của khách hàng có xu hướng tăng hay giảm? Cách tiếp cận này dựa trên ngành kinh doanh và thị trường hiện có (Đại dương đỏ). Ngược lại, các chiến lược gia đại dương xanh – không để ngành kinh doanh hiện tại – định hình chiến lược của mình. Mà họ tìm cách tạo ra nhu cầu mới cho khách hàng để mở ra thị trường mới (Đại dương xanh).

Ví dụ: Uber và Grab không đi vào thị trường taxi truyền thống mà tạo ra một loại nhu cầu mới cho khách hàng để định hình đại dương xanh.

2. Bạn cố gắng đánh bại đối thủ cạnh tranh? Hay bạn nghĩ cách để thoát khỏi cạnh tranh?

Hầu hết các doanh nghiệp bị mắc kẹt trong cái bẫy của cạnh tranh, mà cái đích cuối cùng, thường là một chạy cuộc đua khốc liệt về giảm giá. Nguyên nhân là khi hoạch định chiến lược, các CEO thường đánh giá các đối thủ và tìm cách vượt trội hơn để đạt được lợi thế cạnh tranh. Điều trớ trêu là khi doanh nghiệp tập trung vào việc xây dựng lợi thế cạnh tranh, sẽ dẫn đến việc bắt trước lẫn nhau, không tạo ra sự đổi mới trong thị trường. Nói cách khác, nếu bạn càng tập trung vào việc vượt xa đối thủ, chiến lược của bạn sẽ càng giống với đối thủ của bạn.

Mặt khác, một chiến lược gia đại dương xanh không tập trung vào việc bắt trước hoặc tạo lợi thế để vượt qua đối thủ; Thay vào đó, họ tập trung vào việc thoát khỏi cuộc cạnh tranh và khiến cho cuộc cạnh tranh không liên quan tới mình. Hãy thử dừng việc nhìn vào đối thủ lại, bỏ qua họ, và bắt đầu nhìn vào những gì người mua thực sự coi trọng.

3. Bạn tập trung vào việc tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới? Hay bạn tập trung vào nhu cầu hiện tại của khách hàng?

Thấu hiểu và tạo ra sự hài lòng cho khách hàng là ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chỉ tập trung vào việc làm hài lòng khách hàng hiện tại, thì doanh nghiệp chỉ neo đậu trong đại dương đỏ của thị trường hiện tại.

Các chiến lược gia đại dương xanh không chỉ tập trung vào khách hàng hiện tại, họ còn tìm kiếm những nhu cầu mới, đến từ những người lạ hoắc đối với công ty. Bằng cách tìm đến những người không quen biết, những người không phải khách hàng của công ty, bạn có thể khám phá ra những nỗi đau mà họ chưa được đáp ứng. Và biết đâu bạn sẽ đáp ứng được nhu cầu đó và mở ra một đại dương xanh hoàn toàn mới?

4. Bạn có chọn cả hai: Sự khác biệt và Chi phí thấp? Hay chỉ chọn một trong hai?

Một chiến lược gia đại dương xanh không lựa chọn giữa theo đuổi Sự khác biệt hoặc Chi phí thấp. Họ làm cả hai. Bằng cách vừa tập trung vào việc nâng cao giá trị cho khách hàng, vừa tập trung loại bỏ các lãng phí trong doanh nghiệp.

Bảng dưới đây cho thấy một số gợi ý để doanh nghiệp có thể vượt khỏi đại dương đỏ, hướng tới đại dương xanh, từ cạnh tranh đối đầu sang việc tìm được thị trường riêng cho chính mình.

Bảng 3.2: 6 hướng vượt ra khỏi cạnh tranh đối đầu


(Xem các bài đăng tải tiếp theo).



[2] Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant. USA: Harvard Business Review Press, 2005, expanded edition 2015.

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...