14/03/2020 11:01:01 AM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ (Bài 8)

(Lượt xem: 201)

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ

(Bài 8: Chiến lược doanh nghiệp (Xây dựng chiến lược)

TS. Nguyễn Khắc Hùng

3.2.4.3 Phân tích CPM

Một công cụ hữu ích có thể giúp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty là ma trận hồ sơ cạnh tranh còn được gọi là ma trận CPM (Competitive Profile Matrix).

Thông qua ma trận hồ sơ cạnh tranh, các công ty có thể đánh giá các đối thủ trong cùng ngành nghề kinh doanh, xác định đối thủ chính, tìm ra những lĩnh vực mà họ cần phải mạnh mẽ và đó là những lĩnh vực mà họ cần cải thiện. Họ có thể làm điều này bằng cách phân tích các đối thủ cạnh tranh chính của họ trên thị trường và khẳng định họ dựa trên một số yếu tố cụ thể thành công. Những yếu tố này, trên đó phân tích được thực hiện, phụ thuộc rất lớn vào ngành công nghiệp mà công ty đang hoạt động. Những yếu tố như vậy có thể là: thị phần, phạm vi sản phẩm, uy tín thương hiệu v.v.

Các bước phát triển ma trận hồ sơ cạnh tranh.

Nếu muốn phát triển một ma trận hồ sơ cạnh tranh, bước đầu tiên là xác định đối thủ cạnh tranh của bạn. Một khi bạn đã hoàn thành các đối thủ mà bạn sẽ tập trung vào, bạn cần quyết định các yếu tố quan trọng nhất cần thiết để thành công trong ngành công nghiệp tương ứng. Khi các yếu tố này được xác định, bạn cần xác định các yếu tố mà đối thủ của bạn mạnh hay yếu.

Một khi bạn đã quyết định một yếu tố để tạo ra ma trận, hơn là cho mỗi yếu tố, trọng số và thứ hạng sẽ được chỉ định. Trọng số có thể dao động từ 0,0 (mức độ quan trọng thấp) đến 1,0 (mức độ quan trọng cao) và cho biết mức độ quan trọng của yếu tố để thành công trong ngành. Xếp hạng cho thấy các công ty hoạt động tốt như thế nào trong từng lĩnh vực và nó dao động từ 4 đến 1, từ điểm mạnh nhất đến điểm yếu cao nhất. Sau đó, trọng lượng được nhân với thứ hạng, dẫn đến điểm số. Công ty có số điểm cao nhất chứng tỏ là mạnh hơn các đối thủ.

Nhận dạng này và phân loại các yếu tố tiếp theo sẽ cho bạn đọc công bằng về hồ sơ cạnh tranh của bạn trên thị trường cũng như hồ sơ cạnh tranh của các đối thủ khác. Điều này sẽ giúp bạn xác định lợi thế cạnh tranh chính xác của mình và điều chỉnh chiến lược phù hợp. Do đó, ma trận hồ sơ cạnh tranh mở đường cho bạn vượt qua đối thủ cạnh tranh.

Hãy lấy một ví dụ về ma trận hồ sơ cạnh tranh với công ty Arla Foods (Thực phẩm Arla), nhà sản xuất các sản phẩm sữa lớn nhất ở Scandinavia. Vì công ty đã mở rộng rất nhiều ở Scandinavia, nắm giữ khoảng 85% thị phần tại khu vực này, họ tiếp tục theo dõi sự mở rộng của họ ở Châu Âu và Châu Phi. Châu Phi đại diện cho một thách thức lớn đối với họ khi cách thức kinh doanh được tiến hành trên lục địa này khác biệt rất nhiều khi so sánh với các quốc gia khác.

Một trong những kế hoạch hiện tại của họ là tiếp cận thị trường Đông Phi thông qua sữa bột ban đầu. Điều mà họ đã xem xét bao gồm việc lập bản đồ tất cả các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tiềm năng cho các gói nhỏ sữa bột. Sau khi nghiên cứu thị trường, họ đã xác định rằng ở Tanzania, quốc gia tập trung chính, có hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp chính: Cowbell (một công ty sản xuất của Thụy Sĩ) và Moregold (một công ty sữa bột Tanzania).

Nghiên cứu được thực hiện với sự trợ giúp của ma trận hồ sơ cạnh tranh được trình bày dưới đây. Như bạn có thể thấy, các yếu tố được lựa chọn cho ngành công nghiệp sữa là uy tín thương hiệu, thị phần, cơ cấu chi phí thấp, nhiều kênh phân phối và các kênh khác. Tất cả các yếu tố này đã được tính trọng số và một số điểm đã được tính toán. Điểm số này cho thấy cả Cowbell và MoreGold đều là những đối thủ cạnh tranh rất mạnh trên thị trường cùng Arla Foods, trong đó Cowbell là đối thủ chính.

Bảng 3.3: Ví dụ phân tích CPM

Nhân tố thành công chính

Trọng số

Arla Foods

Cowbell

Moregold

Phân loại

Điểm số

Phân loại

Điểm số

Phân loại

Điểm số

Uy tín thương hiệu

0.01

2

0.02

4

0.04

3

0.03

Thị phần

0.11

1

0.11

3

0.33

2

0.22

Giá thành thấp

0.15

2

0.3

4

0.6

3

0.45

Kênh phân phối đa dạng

0.3

2

0.6

4

1.2

4

1.2

Khuyến mãi thành công

0.03

2

0.06

3

0.09

2

0.06

Chất lượng sản phẩm

0.4

4

1.6

3

1.2

2

0.8

Tổng

1

2.69

3.46

2.76

Ma trận CPM được sử dụng như một công cụ trong đánh giá đối thủ cạnh tranh và ra quyết định về những phương diện doanh nghiệp cần cải thiện. Tuy nhiên, như nhiều mô hình kinh doanh chiến lược khác, ma trận này cũng có nhược điểm riêng. Hạn chế chính bao gồm tính chủ quan của người tiến hành phân tích, vì các trọng số và cấp bậc khác nhau về cách giải thích cá nhân, các giá trị giả định và niềm tin.

Việc thiếu dữ liệu được định lượng là một nhược điểm lớn khác của công cụ này, vì nhược điểm trong một yếu tố này có thể được trả bằng một lợi thế trong một yếu tố khác. Thiếu thông tin cũng có thể tạo ra những khó khăn trong phân tích này, vì việc tiếp cận với loại thông tin riêng tư này có thể tỏ ra khá khó khăn. Do đó, CPM nên được sử dụng như một công cụ định hướng để có được cái nhìn toàn cảnh về điểm mà công ty của bạn đang đứng so với các đối thủ cạnh tranh.

3.2.4.4 Ma trận McKinsey: Mục đích nhằm xác định vị thế cạnh tranh, từ đó quyết định chiến lược của từng SBU. Doanh nghiệp nhiều SBU, mỗi SBU sẽ có doanh số hàng năm, hợp nhất doanh số các SBU ta sẽ có Doanh số hợp nhất của Doanh nghiệp.

Hình 3.12: Doanh số hợp nhất và vị thế trong mỗi ngành

Mỗi SBU có thể chiếm tỷ lệ doanh số khác nhau trong DN. Mỗi SBU cũng sẽ có một vị thế riêng trong ngành mà nó tham gia. Doanh số của nó có thể là nhất trong DN nhưng chưa chắc đã có vị thế dẫn đầu trong miếng bánh thị trường của ngành.

Tại sao DN phải cần các phân tích BCG hay MC Kindsey khi xây dựng chiến lược. Lý do là nếu không có phân tích tổng thể DN sẽ không thể phân bổ nguồn lực hữu hạn của mình hợp lý. Nếu DN tiêu tốn nguồn lực vào một SBU đáng nhẽ nó phải trong giai đoạn rút lui thu hồi vốn thì vừa không hiệu quả vừa không đủ nguồn lực để đầu tư cho SBU khác.

Mô hình này được Công ty Tư vấn tài chính nổi tiếng của Mỹ McKinsey lập nên khi tư vấn  cho tập đoàn General Electric[1]. Ma trận được xây dựng trên hai tiêu chí là 1.Vị thế cạnh tranh và 2. Sức hấp dẫn của thị trường (Xem hình dưới đây).

Hình 3.13: Ma trận McKinsey của Tập đoàn General Electrics

 Trục hoành: Vị thế cạnh tranh của DN là tổng hợp của nhiều yếu tố bao gồm:

– Thị phần tương đối của DN;

– Xu thế tăng hay giảm của thị phần;

– Lợi nhuận;

– Các năng lực cạnh tranh so với đối thủ.

Vị thế cạnh tranh mạnh giúp SBU có được lợi nhuận tốt mà không mất quá nhiều nguồn lực. Vị thế cạnh tranh yếu khiến SBU có lợi nhuận thấp, tốn nhiều nguồn lực.

Trục tung: Sức hấp dẫn của thị trường: đây là tổng hợp của nhiều yếu tố bao gồm:

– Quy mô thị trường;

– Tốc độ tăng trưởng của thị trường;

– Xu hướng của ngành (dài hạn sẽ tiếp tục tăng trưởng hay thu hẹp?);

– Các sức ép cạnh tranh (mô hình 5 áp lực cạnh tranh).

Hấp dẫn cao sẽ khiến các cty trong ngành tiếp tục cạnh tranh,mở rộng; cũng khiến công ty ngoài ngành muốn gia nhập vào ngành. Hấp dẫn thấp sẽ khiến các cty trong ngành muốn rút lui khỏi ngành, các công ty ngoài ngành không muốn gia nhập.

Tất cả các SBU sẽ được đặt trên ma trận này để DN có cái nhìn tổng thể từ đó ra quyết định chiến lược mỗi SBU. Hình tròn càng to thể hiện kích cỡ thị trường càng lớn (so tương đối với các thị trường của SBU khác). Màu đen trong hình tròn thể hiện thị phần của SBU trong ngành đó.

Hình 3.14: Xác định chiến lược cho các SBU từ ma trận McKinsey

1. Vùng dấu hỏi (ô 1). Hoàn cảnh: Sức hấp dẫn trường tốt nhưng vị thế SBU lại quá nhỏ. DN đặt trước lựa chọn hoặc tăng trưởng hoặc rút lui khỏi ngành.

Chiến lược SBU: Thâm nhập nếu thấy cơ hội đủ sức cạnh tranh nhằm chuyển sang ô thứ 2. Rút lui hỏi ngành nếu thấy không thể cạnh tranh hoặc DN muốn tập trung nguồn lực cho các SBU khác.

Chiến lược chức năng: Bảo vệ thị phần hiện có, giá ổn định, chuyên môn hóa sản phẩm, ưu tiên cho Nghiên cứu phát triển, giảm chi phí, tuyển dụng cẩn thận.

 2. Vùng chiến thắng (ô 2, 3, 4). Hoàn cảnh: Sức hấp dẫn của thị trường trên trung bình, vị thế của DN cũng trên trung bình.

Chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, duy trì bảo vệ, thu hoạch

Chiến lược chức năng: Chiếm lĩnh thị trường, giảm giá để tăng thị phần, tăng khối lượng sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, giảm chi phí nhờ lợi thế về sự học hỏi và quy mô,  tuyển dụng và đào tạo.

3. Vùng có lãi (7). Hoàn cảnh: ngành đang thu hẹp ngày càng kém hấp dẫn mặc dù vị thế của DN vẫn cao

Chiến lược SBU: Thu hoạch từng phần.

Chiến lược chức năng: tăng giá để tăng lợi nhuận, loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp, nghiên cứu phát triển chủ yếu tập trung cho việc chuyển đổi mà không phải là phát triển sản phẩm đang có

4. Vùng thua cuộc (6, 8, 9). Hoàn cảnh: Độ hấp dẫn của ngành dưới trung bình, vị thế cạnh tranh cũng dưới trung bình

Chiến lược SBU: Thu hoạch toàn diện, rút lui, mở rộng có chọn lọc, thu hẹp.

Chiến lược chức năng: Ưu tiên lợi ích trước mắt, đầu tư giảm, tăng giá để tăng lợi nhuận cho dù doanh số giảm, từ bỏ nghiên cứu phát triển, giảm chi phí cố định, giảm bộ máy chuẩn bị cho sự rút lui.

5. Vùng có thể chấp nhận (5). Hoàn cảnh: Cả vị thế lẫn sức hấp dẫn đều mức trung bình.

Chiến lược: mở rộng có chọn lọc.

Chiến lược chức năng: Nghiên cứu nên tập trung vào sản phẩm thế mạnh nào, bảo vệ phân khúc hiện có, giảm chi phí cố định và biến đổi để tăng lợi nhuận, bắt đầu hạn chế tuyển mới

Với cách thiết lập và phân tích trên đây, có thể thấy Ma trận McKinsey là sự mở rộng và chi tiết hóa của Ma trận BCG. Thường áp dụng cho DN mạnh có nhiều SBU vì thu thập thông tin để đánh giá SBU đang ở đâu là rất phức tạp.

Tóm tắt các chiến lược của SBU: Về bản chất 2 ma trận này là sự kết hợp của chiến lược cạnh tranh theo vòng đời ngành và chiến lược cạnh tranh theo vị thế của SBU.

Theo vị thế của SBU có 4 nhóm chiến lược chính sau:

1. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu

– Chiến lược đổi mới sản phẩm (khiến đối phương không theo kịp).

– Chiến lược củng cố: mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng khiến đối thủ không theo được.

– Chiến lược đối đầu: chống lại các DN thách thức.

– Chiến lược giảm độ hấp dẫn của ngành.

2. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế thách thức

– Giá rẻ hơn.

– Lợi ích mang lại cho khách hàng nhiều hơn.

– Thu mua lại các công ty đi sau để trở nên lớn hơn.

– Chuyên môn hóa: lựa chọn một phân khúc trong thị trường và tập trung mọi nguồn lực vào đó khiến cho kẻ dẫn đầu với quy mô cả thị trường không thể bằng trong phân khúc đó.

Có thể trực tiếp đe dọa kẻ dẫn đầu trực diện, chọc sườn hoặc đi đường vòng.

3. Chiến lược cạnh tranh ở vị thế đi sau

– Duy trì mở rộng có chọn lọc để những đối thủ đi trước không thấy bị đe dọa.

Không được để những đối thủ đi trước thấy mình là mối hiểm họa.

4. Chiến lược ngách

– Tập trung hóa.

– Rút lui thu hồi vốn.

Theo vòng đời ngành có các nhóm chiến lược sau:

1. Chiến lược tại giai đoạn mới  xuất hiện (đương nhiên vị thế thấp)

– Tự phát triển và tiếp thị sản phẩm để thâm nhập thị trường.

– Liên doanh liên kết.

– Rút lui.

2. Chiến lược tại giai đoạn trưởng thành của ngành

– Ngăn cản sự gia nhập ngành.

– Cạnh tranh giá.

– Chiến lược cạnh tranh phi giá: Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, phát triển chủng loại sản phẩm.

3. Chiến lược cạnh tranh trong ngành bão hòa

– Kết hợp theo chiều dọc: về phía trước hoặc phía sau để tăng doanh thu.

4. Chiến lược cạnh tranh trong ngành suy thoái

– Nhanh chóng trở thành DN dẫn đầu (nếu chưa phải là dẫn đầu).

– Tìm kiếm những vùng còn bỏ trống.

– Thu hoạch.

– Rút lui.

(Xem các bài đăng tải tiếp theo).

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...