17/04/2020 14:36:39 PM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ (Bài 9: Chiến lược doanh nghiệp (Xây dựng chiến lược)

(Lượt xem: 172)

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ

(Bài 9: Chiến lược doanh nghiệp (Xây dựng chiến lược)

TS. Nguyễn Khắc Hùng

3.2.4.5 Phân tích EFE

Ma trận EFE (External Factor Evaluation) là bước tiếp theo trong triển khai phân tích SWOT, đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp[1]. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau: 

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Hình 3.15: Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

  • Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
  • Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
  • Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .

Bảng 3.4 Ví dụ đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

Cải cách thuế

0,1

3

0,3

Tăng chi phí cho bảo hiểm

0,09

2

0,18

Công nghệ thay đổi

0,04

2

0,08

Tăng lãi xuất

0,1

2

0,2

Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác

0,14

4

0,56

Thay đổi hành vi, lối sống

0,09

3

0,27

Những phụ nữ có việc làm

0,07

3

0,21

Khách hàng là nam giới

 

 

 

Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình

0,1

4

0,4

Thị trường ở chu kì suy thoái

0,12

3

0,36

Các nhóm dân tộc

0,15

1

0,15

Cạnh tranh khốc liệt hơn

 

 

 

Tổng cộng điểm[2]

 

 

2,71

Theo kết quả tính tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy hiện tại công ty này đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình.

3.2.4.6 Phân tích IFE

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) được sử dụng để đánh giá chi tiết các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là bước tiếp theo từ phân tích SWOT. Các yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức chế ngự điểm yếu này. 

Hình 3.16: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua các bước như sau: 

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp hiện yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm thì doanh nghiệp tương đối mạnh về các yếu tố nội bộ.

Bảng 3.5: Ví dụ đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty

Yếu tố chủ yếu

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu sản phẩm

0,15

3

0,45

Tuổi thọ sản tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12%

0,10

3

0,03

Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000 sản phẩm/ công nhân/ năm

0,10

3

0,03

Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết định phù hợp

0,15

3

0,45

Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành

0,10

4

0,4

Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỷ VNĐ trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng sản phẩm

0,15

3

0,45

Tỷ số Nợ/Vốn chủ sở hữu tăng lên đạt 45%

0,10

1

0,1

Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào

0,05

3

0,15

Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân từ 3000 xuống còn 2500 người

0,05

3

0,15

Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000/sản phẩm

0,05

3

0,15

Tổng số điểm

 

 

2,90

Đánh giá kết quả: Tổng số điểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp này mạnh các điểm nổi trội tương đối hơn so với đối thủ trong ngành.

3.2.4.7 Phân tích chuỗi giá trị (value chain):

Trong phân tích cạnh tranh của doanh nghiệp, cần lưu ý là các yếu tố môi trường nội bộ bao hàm các nguồn lực doanh nghiệp có (cả nguồn lực hữu hình như nhà xưởng, cơ sở vật chất trang thiết bị, cả nguồn lực vô hình như giá trị thương hiệu, uy tín...), kết hợp với hệ thống quản trị (gồm hệ thống tài chính, marketing, quản trị nhân sự...) mang lại lợi thế cạnh tranh. Hình... dưới đây cho thấy chuỗi giá trị này của doanh nghiệp.

Phân tích hệ thống này giúp có cái nhìn toàn diện về doanh nghiệp, với chuỗi giá trị hiện có để đưa ra các phương án chiến lược phù hợp. Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp là đầy đủ các hoạt động – bao gồm thiết kế, sản xuất, tiếp thị và phân phối. Các doanh nghiệp tiến hành đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ Concept đến bước cuối giao hàng. Đối với các công ty sản xuất hàng hóa, chuỗi giá trị bắt đầu với nguyên liệu được sử dụng để sản xuất sản phẩm của họ và bao gồm các yếu tố khác được thêm vào trước khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

Quản lý chuỗi giá trị là quá trình tổ chức các hoạt động này để phân tích chúng một cách chính xác. Mục đích là để thiết lập thông tin liên lạc giữa người quản lý của từng giai đoạn để đảm bảo sản phẩm đến tay khách hàng một cách liền mạch nhất có thể.

Hình 3.17: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Phân tích mô hình chuỗi giá trị bên trong tổ chức giúp bạn nhận ra cách bạn có thể giảm chi phí, tối ưu hóa công sức, loại bỏ khoản hao phí và tăng lợi nhuận. Một doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng cách xác định từng phần của quy trình sản xuất, lưu ý các bước có thể được loại bỏ và các cải tiến có thể. Khi làm như vậy, các doanh nghiệp có thể xác định giá trị tốt nhất nằm ở đâu với khách hàng và mở rộng hoặc cải thiện các giá trị, dẫn đến tiết kiệm chi phí hoặc nâng cao sản xuất. Vào cuối quy trình, khách hàng có thể nhận được các sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp hơn.

Giáo sư Michael E. Porter của Trường Kinh doanh Harvard là người đầu tiên giới thiệu khái niệm về chuỗi giá trị. Ông cho rằng “Lợi thế cạnh tranh không thể được hiểu bằng cách nhìn vào một công ty như một toàn thể. Nó xuất phát từ nhiều hoạt động rời rạc mà công ty thực hiện trong việc thiết kế, sản xuất, tiếp thị, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của mình. Mỗi hoạt động này có thể đóng góp vào vị trí chi phí tương đối của doanh nghiệp và tạo cơ sở cho sự khác biệt”[3]. Trong cuốn sách của mình, Porter chia hoạt động của một doanh nghiệp thành hai loại: hoạt động chính và hỗ trợ.

Hình 3.18: Chuỗi giá trị theo Porter M.

Các hoạt động chính bao gồm:

  • Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): là việc tiếp nhận, lưu trữ và phân phối nguyên liệu được sử dụng trong quá trình sản xuất.
  • Chế tạo (Operations): là giai đoạn mà nguyên liệu thô được chuyển thành sản phẩm cuối cùng.
  • Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): là phân phối sản phẩm cuối cùng cho người tiêu dùng.
  • Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): liên quan đến quảng cáo, khuyến mãi, tổ chức bán hàng, kênh phân phối, định giá và quản lý sản phẩm cuối cùng để đảm bảo nhắm được mục tiêu đến các nhóm người tiêu dùng thích hợp.
  • Dịch vụ (Service): là các hoạt động cần thiết để duy trì hiệu suất của sản phẩm sau khi sản phẩm được sản xuất và bao gồm những yếu tố như cài đặt, đào tạo, bảo trì, sửa chữa, bảo hành và dịch vụ sau bán hàng.

Các hoạt động hỗ trợ giúp các chức năng chính bao gồm:

  • Mua hàng (Procurement): là làm thế nào để kiếm được các nguyên liệu thô cho sản phẩm.
  • Phát triển công nghệ (Technology development): có thể được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu và phát triển, trong quá trình các sản phẩm mới được phát triển, thiết kế, và trong quá trình tự động hóa.
  • Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): bao gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng và giữ chân nhân viên phù hợp để giúp thiết kế, xây dựng và tiếp thị sản phẩm.
  • Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): là liên quan đến việc cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý, lập kế hoạch, kế toán, tài chính và kiểm soát chất lượng của tổ chức.

Từ phân tích chuỗi giá trị dẫn tới việc định hình lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Đây được xem là yếu tố đặc biệt quan trọng trong toàn bộ công đoạn phân tích cạnh tranh khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Xem thêm minh họa trong Hình... dưới đây.

Hình 3.19: Chuyển các hoạt động trong chuỗi giá trị thành lợi thế cạnh tranh

Có hai cách tiếp cận khác nhau để phân tích chuỗi giá trị: lợi thế về chi phí và sự khác biệt. Lợi thế về chi phí: Sau khi xác định các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ, các doanh nghiệp nên xác định cả các chi phí cho từng hoạt động. Đối với những hoạt động cần nhiều nguồn lực lao động, chi phí có thể bao gồm giờ làm việc, mức lương, tốc độ công việc… Các doanh nghiệp nên xác định mối liên hệ giữa các hoạt động, nếu chi phí giảm trong một lĩnh vực, chúng có thể được giảm ở các khoản khác. Các doanh nghiệp sau đó có thể xác định các cơ hội để giảm chi phí.

Lợi thế về sự khác biệt: Xác định các hoạt động tạo ra giá trị cao nhất cho khách hàng là ưu tiên hàng đầu. Chúng có thể bao gồm việc sử dụng các chiến lược Marketing liên quan, hiểu biết về sản phẩm và hệ thống, trả lời điện thoại nhanh và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược này để cải thiện giá trị. Tập trung vào dịch vụ khách hàng, tùy chọn để tùy chỉnh sản phẩm hoặc dịch vụ ngày càng tăng, cung cấp ưu đãi, và thêm các tính năng sản phẩm là một số trong những cách để cải thiện giá trị. Cuối cùng, các doanh nghiệp nên xác định sự khác biệt có thể được duy trì và tăng thêm nhiều giá trị nhất.

Lý tưởng nhất, mô hình chuỗi giá trị giúp xác định các yếu tố có thể được tối ưu hóa cho hiệu quả tối đa và khả năng sinh lời. Điều quan trọng nhất là để giữ cho khách hàng cảm thấy tự tin và an toàn và trung thành với doanh nghiệp. Bằng cách phân tích, đánh giá chất lượng sản phẩm và tính hiệu quả của dịch vụ, cùng với tối ưu chi phí, một doanh nghiệp có thể tìm và thực hiện các chiến lược để việc kinh doanh trở nên tốt hơn.

Ý nghĩa của lợi thế cạnh tranh xác định theo chi phí và sự khác biệt đối với doanh nghiệp là dẫn đến chất lượng hàng hóa, dịch vụ vượt trội so với đối thủ, từ đó đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có cải tiến vượt trội dẫn đến hiệu quả cao trong hoạt động. Bảng 3... dưới đây là một ví dụ về đánh giá lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp xét trên các yếu tố này.

Bảng 3.6: Ví dụ đánh giá lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp

Nguồn năng lực cốt lõi của DN

Tác động đến lợi thế cạnh tranh

Ý nghĩa về hiệu quả kinh doanh

Giá trị

Hiếm

Khó bắt chước

Khó thay thế

Không

Không

Không

Không

Bất lợi thế

Lợi nhuận dưới TB

Không

Không

Không/Có

Tương đương đối thủ

Lợi nhuận trung bình

Không

Không/Có

Lợi thế cạnh tranh ngắn hạn

Lợi nhuận TB/trên TB

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi nhuận vượt trội

(Xem các bài đăng tải tiếp theo).



[1] Xem thêm Quantri.vn

[2] Tính theo thang điểm 0-2,0: thấp; 2,0 – 2,5: trung bình; 2,5 - 3: trung bình cao; 3 – 4: cao.

[3] Michael E. Porter. Chiến lược cạnh tranh. Dịch giả Nguyễn Ngọc Toàn. TP. Hồ Chí Minh: Nxb. Trẻ, 2011.

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...