17/04/2020 14:42:26 PM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ (Bài 10: Chiến lược doanh nghiệp (Xây dựng chiến lược)

(Lượt xem: 222)

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ

(Bài 10: Chiến lược doanh nghiệp (Xây dựng chiến lược)

TS. Nguyễn Khắc Hùng

3.2.4.8 Ma trận SWOT chéo.

Tại bước này, phân tích nhằm đưa ra các phương án chiến lược doanh nghiệp có thể theo đuổi. Cơ bản, có bốn nhóm phương án chiến lược là (xem bảng 3.7 dưới đây):

- Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty.

- Chiến lược WO (Weaknesses - Opportunities): vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội.

- Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra.

- Chiến lược WT (Weaknesses - Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.

Bảng 3.7: Phân tích SWOT chéo

Môi trường nội bộ DN                      

Môi trường bên

Ngoài DN

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN

Các kết hợp chiến lược SO

Tận dụng thế mạnh của DN để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong DN

Các nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ quan trọng từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN

Các kết hợp chiến lược ST

Tận dụng điểm mạnh bên trong DN để giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính “phòng thủ”, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm bớt (hoặc tránh) tác động nguy cơ bên ngoài

Yêu cầu đặt ra với người phân tích chiến lược là cần có tư duy tổng hợp cao, nhìn nhận các yếu tố từ chiều rộng và chiều sâu để đưa ra các phương án chiến lược sát với tình hình thực tế của doanh nghiệp. Nhóm xây dựng chiến lược bàn bạc kỹ càng và xác định các phương án (xem ví dụ ở bảng dưới đây).

Bảng 3.8: Ví dụ về các phương án chiến lược rút ra từ phân tích SWOT chéo của một doanh nghiệp[1]

                Môi trường nội bộ

Môi trường

bên ngoài

Các điểm mạnh (S)

S1: Thương hiệu mạnh

S2: Dịch vụ KH tốt

Các điểm yếu (W)

W1: Phụ thuộc cao vào KH

W2: Marketing yếu

Các cơ hội (O):

O1: Tăng trưởng thị trường ổn định

O2: Các chính sách thuận lợi

Các kết hợp chiến lược SO:

S1O1: nâng cao chất lượng, duy trì & mở rộng thị trường

Các kết hợp chiến lược WO:

W1W2O1: tăng cường marketing, liên kết mở rộng thị trường

Các thách thức (T):

T1: Cạnh tranh khốc liệt

T2: Đối thủ tiềm năng mới cao

Các kết hợp chiến lược ST

S1T2: liên kết với DN nước ngoài mở rộng thị trường

Các kết hợp chiến lược WT

W2T1: đầu tư đào tạo đội ngũ chuyên gia

3.2.5 Giai đoạn quyết định chiến lược

Sau toàn bộ các bước phân tích và đánh giá trên đây, quyết định chiến lược là khâu quan trọng nhất trong hoạch định chiến lược goanh nghiệp. Quyết định chiến lược (strategic decision) là các quyết định do các nhà quản lý cao cấp nhất đưa ra để xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và hình thành kế hoạch chung để đạt được chúng. Quyết định thuộc loại này xử lý những vấn đề được gọi là các chức năng của doanh nhân (entrepreuner), chứ không phải những vấn đề tác nghiệp hàng ngày.

3.2.5.1 Các cấp chiến lược doanh nghiệp

Theo Vancil và Lorange (1975), quá trình hoạch định chiến lược diễn ra ở ba cấp độ trong doanh nghiệp, bao gồm (1) chiến lược ở cấp lãnh đạo cao nhất hay chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate strategy), (2) ở các đơn vị kinh doanh hay chiến lược cấp kinh doanh (Business strategies) và (3) ở các bộ phận chức năng của các đơn vị kinh doanh hay chiến lược cấp chức năng (Operational strategy). Ở mỗi cấp khác nhau, nội dung chiến lược là khác nhau.

Hình 3.20: Các cấp chiến lược doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty, sau đây gọi tắt là chiến lược doanh nghiệp, tiếp cận doanh nghiệp một cách tổng thể nhằm đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan, của khách hàng và hội đồng quản trị. Tại cấp chiến lược doanh nghiệp, các mục tiêu được thiết lập mang tính chiến lược và dài hạn; hoạch định chiến lược là một quá trình gồm:

  • Các quyết định xác định mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp, xác định bao nhiêu lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp sẽ tham gia và đó là những lĩnh vực gì?;
  • Tìm kiếm và huy động các nguồn lực cần thiết để triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra;
  • Phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh để đảm bảo việc mục tiêu được thực hiện đồng đều giữa các bộ phận nhằm đảm bảo các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Chiến lược cấp kinh doanh, sau đây gọi tắt là chiến lược kinh doanh, tập trung vào hoạch định kế hoạch ngắn và trung hạn, trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mỗi đơn vị hay bộ phận kinh doanh; đồng thời phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức (tập trung hay hỗn hợp) của doanh nghiệp. Nếu như chiến lược doanh nghiệp gồm một tập hợp đồng nhất các hoạt động trong doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh tập trung vào các danh mục đầu tư kinh doanh của đơn vị kinh doanh liên quan. Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nhằm xác định phạm vi hoạt động của từng đơn vị kinh doanh; xác định các mục tiêu chính của đơn vị đó trong lĩnh vực hoạt động đã xác định; áp dụng các chính sách cần thiết nhằm đạt được đạt được các mục tiêu của đơn vị đó. Hoạch định chiến lược kinh doanh lựa chọn các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của các đơn vị kinh doanh, thiết lập điều lệ doanh nghiệp sau khi xác định phạm vi hoạt động trên thị trường, khu vực hoạt động và công nghệ áp dụng của các bộ phận kinh doanh.

Chiến lược cấp chức năng, sau đây gọi tắt là chiến lược chức năng, liên quan đến các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp (bộ phận nghiên cứu và phát triển, tài chính, sản xuất, marketing…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và chiến lược kinh doanh các SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng do các bộ phận trong các đơn vị kinh doanh xây dựng, là tập hợp các chương trình hành động khả thi để thực hiện từng phần của chiến lược kinh doanh của đơn vị. Hoạch định chiến lược chức năng nhằm xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho từng khu vực chức năng (marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển…), xác định bản chất và chuỗi hành động cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Chiến lược cấp chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hoạt động ngắn hạn được các đơn vị chức năng sử dụng nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược cấp chức năng giải quyết các vấn đề liên quan đến lĩnh vực chức năng gồm (a) đáp ứng vai trò của lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệp và (b) phối hợp chức năng với các chính sách khác nhau của doanh nghiệp. Các loại hình chiến lược cấp chức năng cơ bản trong doanh nghiệp gồm: chiến lược sản xuất tác nghiệp, chiến lược Marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D), chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực…

3.2.5.2 Ma trận QSPM

Một trong những công cụ thường được vận dụng nhất tại giai đoạn này là Ma trận xác định chiến lược qua lượng hóa (Quantitative Strategic Planning Matrix), còn được xem là bước sau cùng trong áp dụng loạt phân tích SWOT trong phân tích chiến lược. QSPM được TS. Fred Davis tổng hợp và phát kiến năm 1986, sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các nhà chiến lược quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE.

-Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE. Tổng điểm trọng số này = 1.0

- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

- Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện. Bảng dưới đây là một ví dụ về áp dụng QSPM đối với một doanh nghiệp có hai phương án xác định cho giai đoạn chiến lược.

Bảng 3.9: Ví dụ phân tích QSPM và quyết định chiến lược

Yếu tố

Phương án 1: Vượt qua đối thủ cạnh tranh

Phương án 2: Mở rộng nội bộ doanh nghiệp

Trọng số

Sự hấp dẫn

Tổng điểm

Trọng số

Sự hấp dẫn

Tổng điểm

Ưu điểm:

- Sản phẩm độc đáo

- Vị trí thuận lợi

- Kỹ năng làm việc của đội ngũ

- Năng suất lao động cao

0,08

0,05

0,1

0,05

4

3

4

3

0,32

0,15

0,40

0,15

3

4

3

4

0,24

0,12

0,30

0,20

Nhược điểm:

- Chưa có Phòng chăm sóc khách hàng

- Mảng marketing và bán hàng còn yếu

- Ít cải tiến sản phẩm

- Chưa hội nhập sâu với thế giới

0,06

0,04

0,05

0,04

2

3

3

2

0,12

0,12

0,15

0,08

3

4

3

4

0,18

0,16

0,15

0,16

Cơ hội:

- Thị trường phát triển nhanh

- Nhiều đối tác

- Được các cơ quan quản lý quan tâm

- Cải tiến sản phẩm theo nhu cầu khách hàng

0,08

0,1

0,05

0,06

3

4

2

3

0,24

0,40

0,10

0,18

3

4

3

3

0,24

0,40

0,15

0,18

Thách thức:

- Cạnh tranh trong ngành cao

- Chiến tranh về giá

- Tỷ giá thay đổi

- Thuế doanh nghiệp cao

0,3

0,1

0,05

0,05

4

4

3

2

0,12

0,40

0,15

0,10

3

4

3

3

0,90

0,40

0,15

0,10

Tổng

1,0

3,18

4,03

Bảng QSPM của doanh nghiệp này cho thấy trong 2 phương án chiến lược là tăng cường cạnh tranh (phương án 1) với đối thủ và tăng cường mở rộng nội bộ doanh nghiệp (phương án 2) thì điểm số phương án 2 là 4,03 cao hơn phương án 1. Như vậy, các nhà hoạch định chiến lược có thể quyết định chọn phương án 1 cho giai đoạn chiến lược của doanh nghiệp.

Khi áp dụng QSPM, nên lưu ý một số điểm sau: (1) Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau. (2) Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.

(Xem các bài đăng tải tiếp theo).



[1] Nguồn: Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược. Hà Nội: Nxb. Đại học Kinh tế Quốc dân, 2014.

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...