17/04/2020 14:44:51 PMXÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ (Bài 11: Chiến lược doanh nghiệp (Xây dựng chiến lược)
(Lượt xem: 567)XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG KỶ NGUYÊN SỐ
(Bài 11: Chiến lược doanh nghiệp (Xây dựng chiến lược)
TS. Nguyễn Khắc Hùng
3.3 Một số hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp
Quy trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên và hàng loạt các kỹ thuật/công cụ phân tích ở mỗi công đoạn vẫn tồn tại một số hạn chế cả về chủ quan và khách quan mà các nhà hoạch định chiến lược cần lưu ý nhằm giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp.
Về chủ quan, việc chia thành các công đoạn này chỉ mang tính tương đối do nhiều nội dung phân tích là đan xen lẫn nhau, ngay cả công đoạn phân tích cạnh tranh hay quyết định chiến lược cũng cần rà soát kỹ lại các yếu tố môi trường hay hiện trạng doanh nghiệp để đưa ra lựa chọn chính xác và phù hợp. Ngay trình tự các công cụ phân tích cũng không cố định, ví dụ về mặt lô gich, xây dựng chiến lược Đại dương xanh có thể gắn với phân tích thị trường và phân khúc thị trường, hoặc về mục đích phân tích, có thể để ở công đoạn quyết định chiến lược.
Hoạch định chiến lược đòi hỏi tri thức và kinh nghiệm đa ngành gồm quản trị, pháp lý, xã hội... chứ không chỉ đơn thuần bài toán kinh tế, và tư duy mở, sáng tạo, phản biện, tổng hợp thay vì tư duy đóng và phiến diện. Trong suốt tiến trình hoạch định và thực thi chiến lược, cần vận dụng những công nghệ mới, nhất là các nội dung của cách mạng công nghiệp 4.0 (dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo v.v.) đang phát triển nhanh chóng hiện nay. Như vậy, hoạch định chiến lược là công việc của một tập thể lãnh đạo hay nhóm chiến lược của doanh nghiệp, chứ không phải của riêng một lãnh đạo. Chỉ khi CEO thấu hiểu như vậy mới tập hợp được đội ngũ nhân sự phù hợp, cùng làm việc tích cực để xây dựng được chiến lược chung và chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Về khách quan, mặc dù có khá nhiều công cụ/kỹ thuật đã thiết kế nhằm giúp các nhà hoạch định chiến lược phân tích môi trường, đánh giá hiện trạng hay phân tích thị trường và cạnh tranh, song việc lựa chọn cách thức và kỹ thuật cụ thể lại có thể dẫn đến những phương án chiến lược và quyết định chiến lược khác nhau. Một số nhược điểm cụ thể là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận EFE, ma trận đánh giá đối thủ cạnh tranh CPM, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân nhà hoạch định chiến lược). Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo. Hơn nữa, hoạt động sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ của doanh nghiệp lại chịu ảnh hưởng lớn từ môi trường vĩ mô, từ thị trường v.v. nên chiến lược của doanh nghiệp cũng có tính mở, cần điều chỉnh theo từng giai đoạn chiến lược.
Để giảm thiểu những nhược điểm này, lãnh đạo doanh nghiệp nên thu hút các nhân sự chủ chốt cùng với chuyên gia chiến lược, tận dụng trí tuệ tập thể để bàn bạc, phân tích và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp mình.