15/05/2020 11:11:36 AM

ĐỔI MỚI KINH DOANH TRONG KỶ NGUYÊN SỐ (Bài 2)

(Lượt xem: 285)

ĐỔI MỚI KINH DOANH TRONG KỶ NGUYÊN SỐ (Bài 2)

TS. Phạm Anh Tuấn

II. NỘI DUNG CHUYỂN ĐỔI KINH DOANH SỐ

2.1 Công nghệ là công cụ quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các công nghệ mới trên thế giới, đặc biệt là công nghệ số đang biến đổi và phát triển với tốc độ vô cùng nhanh. Định luật Moore[1] cho rằng cứ 18 tháng, hiệu suất xử lý của con chíp máy tính lại tăng gấp đôi cho đến nay vẫn đứng vững. Sự phát triển đồng thời của hàng loạt công nghệ đỉnh cao và khả năng tập trung nguồn vốn cũng như chất xám tại các trung tâm nghiên cứu xuất sắc trực thuộc các trường đại học, các tập đoàn công nghệ là lý do khiến vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn hơn. Chính vì vậy, để nhanh chóng dành lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm mới, các nhà sản xuất đang nỗ lực giảm một cách tối đa “time - to - market” hay thời gian để một ý tưởng trở thành sản phẩm thương mại. Trong ngành sản xuất ô tô, thời gian để các hãng sản xuất cho ra mắt một mẫu xe mới tính từ lúc hoàn thành bản thiết kế trước đây là khoảng 36 tháng thì hiện nay rút ngắn chỉ còn 18 đến 24 tháng. Trang web đấu giá nổi tiếng Ebay được cha đẻ của nó cho ra phiên bản thử nghiệm chỉ một ngày sau khi có ý tưởng trong đầu.

Trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, chúng ta có thể phân loại công nghệ thành bốn loại: công nghệ thiết kế sản phẩm, công nghệ quy trình, công nghệ quản trị và công nghệ tiếp thị, bán hàng. Một xu hướng phổ biến là doanh nghiệp sẽ không tự mình làm chủ tất cả các loại công nghệ kể trên, thay vào đó doanh nghiệp nên tập trung làm chủ một số công nghệ lõi, hoặc chỉ tập trung vào một vài công đoạn chủ chốt trong chuỗi giá trị của sản phẩm, dịch vụ. Ngay cả những tập đoàn lớn của Nhật Bản như Honda, vốn trước đây muốn tự làm mọi thứ cho chiếc xe ô tô của họ, ngày nay cũng phải hợp tác với các đối tác sản xuất thiết bị bên ngoài khi nghiên cứu và sản xuất mẫu xe điện cho tương lai.

Việc làm chủ công nghệ thiết kế sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung được ngân sách đủ lớn, cũng như tập hợp được nhiều chuyên gia, kỹ sư tài năng vào các hoạt động nghiên cứu và phát triển, đây chính là điểm yếu của đa số doanh nghiệp nước ta. Theo một thống kê, doanh nghiệp Việt Nam chỉ dành dưới 0,5% doanh thu cho R&D, trong khi con số này là 5% với doanh nghiệp Ấn Độ và 10% với doanh nghiệp Hàn Quốc.

Việt Nam vẫn được biết đến là quốc gia mạnh về toán học và có lợi thế về chi phí nhân công, vì vậy thiết kế, phát triển các sản phẩm phần mềm thay vì phần cứng như máy móc, thiết bị mới là lợi thế của chúng ta. Theo báo cáo của CSIRO năm 2018, ngành công nghiệp gia công phần mềm của cả nước tạo ra tổng doanh thu khoảng 3 tỷ đô la Mỹ năm 2016.

Ngày nay, để duy trì mức lợi nhuận cao, các thương hiệu, các nhà sản xuất trên thế giới đang hoặc cố gắng làm chủ, sở hữu một công nghệ nào đó hoặc đầu tư vào việc xây dựng thương hiệu, phân phối sản phẩm, thay vì trực tiếp sản xuất sản phẩm. Lý do là lợi nhuận ngày càng chảy về phía các doanh nghiệp phát minh ra công nghệ hoặc về phía doanh nghiệp gắn thương hiệu vào sản phẩm, còn những doanh nghiệp gia công, sản xuất hoặc chỉ phụ trách một khâu nào đó trong chuỗi giá trị của sản phẩm sẽ bị sa lầy với lợi nhuận thu về rất thấp. Hiện tượng này đã được khái quát hóa thành mô hình The Smiling Curve, tạm dịch là mô hình đường mặt cười (Hình 4.1 dưới đây), do Stan Shin, nhà sáng lập hãng công nghệ Acer đề xuất năm 1992.

Công nghệ quy trình, liên quan đến quá trình chuyển hóa nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh, thường là một phần của các hợp đồng mua sắm thiết bị hoặc dây chuyền sản xuất. Ở nước ta, một số doanh nghiệp, mặc dù không có khả năng phát minh ra công nghệ mới nhưng đã tập trung đầu tư vào công nghệ thiết kế sản phẩm thông qua các thỏa thuận hợp tác chiến lược với đối tác nước ngoài, hoặc đầu tư vào công nghệ tiếp thị, bán hàng, tự xây dựng thương hiệu mạnh cho sản phẩm của mình để không bị rơi vào vùng đáy của đường cong mặt cười, hay vùng có mức lợi nhuận thấp nhất.

Hình 4.1: Smiling Curve

Nguồn: Wikipedia.

Hàng loạt câu hỏi đang được đặt ra với phần lớn doanh nghiệp còn lại, đa số có quy mô vừa và nhỏ, đó là làm cách nào dựa vào công nghệ để phát triển? Vốn bé sao có thể đầu tư vào nghiên cứu phát triển, ngân sách hạn hẹp làm sao mua được máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất hiện đại hoặc tiếp cận được các tập dữ liệu đồ sộ, tin cậy về khách hàng, v.v. Rất may, ngày nay công nghệ đám mây giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể dễ dàng tiếp cận với các loại công nghệ mới nhất, có thể trả tiền dưới dạng phí thuê bao cho việc tiếp cận công nghệ hoặc dữ liệu theo nhu cầu sử dụng mà không cần phải đầu tư vào những hệ thống cồng kềnh, tốn kém.

Quan trọng hơn, công nghệ là lý do dẫn đến những thay đổi lớn trong nhiều ngành công nghiệp, nhưng công nghệ không phải là yếu tố giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, vì một khi bạn có thể tiếp cận một công nghệ nào đó thì không có lý do gì ngăn cản đối thủ cạnh tranh của bạn tiếp cận được công nghệ tương tự. Ví dụ một ngân hàng tung ra ứng dụng digital banking (ngân hàng số), mang lại lợi ích vượt trội cho khách hàng, nhưng lợi thế đó sẽ không duy trì được lâu vì các ngân hàng đối thủ sẽ nhanh chóng tung ra các ứng dụng tương tự, thậm chí với tính năng tốt hơn cho khách hàng. Tạp chí Harvard Business Review mới đăng tải một báo cáo về chuyển đổi số nhấn mạnh rằng các yếu tố như chiến lược kinh doanh, trải nghiệm khách hàng, hay tư duy thử nghiệm, chứ không phải công nghệ, mới là những yếu tố dẫn dắt quá trình chuyển đổi số trong tổ chức[2].

Tóm lại, mặc dù các công nghệ mới đang không ngừng được phát triển và ngày càng tinh vi, hiện đại hơn nhưng lãnh đạo doanh nghiệp cần nhìn nhận công nghệ chỉ là phương tiện giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru, thông minh hơn, nhưng những yếu tố khác bao gồm: tuyên bố giá trị, dữ liệu, mô hình kinh doanh và phương thức lãnh đạo, chứ không phải công nghệ, mới là những yếu tố giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Các nội dung tiếp theo sẽ bàn cụ thể đến các khía cạnh quan trọng này của quá trình chuyển đổi số trong doanh nghiệp.

2.2 Tuyên bố giá trị và trải nghiệm khách hàng, trọng tâm của mọi chương trình chuyển đổi số

2.2.1 Tuyên bố giá trị - doanh nghiệp làm thế nào để tiếp tục duy trì tính phù hợp với nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng?

Tuyên bố giá trị - value propostion là lời hứa hay sự cam kết về giá trị mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng, thị trường. Thông thường, doanh nghiệp sẽ có những tuyên bố giá trị là khác nhau cho những phân khúc khách hàng khác nhau.

Các ứng dụng gọi xe như Grab, Uber cạnh tranh với taxi truyền thống bằng cách tạo ra hai sự khác biệt, đầu tiên đó là sự khác biệt về tuyên bố giá trị và tiếp theo là sự khác biệt về mạng lưới giá trị, hay là những yếu tố như cơ sở hạ tầng, nhân sự, bí quyết kinh doanh, mạng lưới phân phối,…giúp tạo ra tuyên bố giá trị. Hình 4.2 dưới đây minh họa tuyên bố giá trị một ứng dụng gọi xe như Grab hoặc Uber cung cấp cho hai nhóm khách hàng khác nhau: người đi xe và tài xế.


Hình 4.2: Tuyên bố giá trị của ứng dụng gọi xe



Trong kỷ nguyên số, có lẽ thách thức lớn nhất với các doanh nghiệp là làm thế nào để khách hàng vẫn thấy giá trị hay sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp phù hợp với nhu cầu hoặc hành vi mua sắm của họ. Hãng sản xuất phim máy ảnh khổng lồ Kodak sụp đổ vì đặt cược rằng khách hàng sẽ không bao giờ thích ảnh kỹ thuật số và họ sẽ luôn muốn in ra bức ảnh họ chụp bằng máy phim. Khái niệm khách hàng trung thành ngày càng trở nên phù phiếm hơn vì thực ra khách hàng vẫn “trung thành” với một thương hiệu hay sản phẩm nào đó chỉ bởi vì họ thấy thương hiệu hay sản phẩm đó vẫn đang phù hợp với nhu cầu của họ.

Giáo sư David Rogers thuộc Đại học Columbia, Hoa Kỳ, trong cuốn Cẩm nang chuyển đối số[3] (The Digital Transformation Playbook), đã nêu ra ba nguyên nhân chính khiến tuyên bố giá trị của một doanh nghiệp không còn phù hợp nữa với thị trường. Thứ nhất, đó là sự xuất hiện của các công nghệ mới, như cách mà công nghệ Mp3 đã làm cho các máy nghe nhạc chạy băng cát xét trở nên lỗi thời, hay công nghệ chuỗi khối có thể khiến việc chuyển tiền quốc tế qua ngân hàng trở nên không cần thiết nữa. Thứ hai, đó là hành vi thay đổi của khách hàng. Điển hình là người trẻ ngày càng thích mua sắm trực tuyến trên các nền tảng như Amazon, Alibaba, Tiki khiến cho các trung tâm mua sắm ngày càng vắng bóng khách hàng. Thứ ba, đó là các đối thủ cạnh tranh mới và sự thay thế, như cách AirBnB đang từng ngày lấy đi khách hàng của các chuỗi khách sạn toàn cầu đã tồn tại cả trăm năm. 

Vì vậy, không quá khi nói rằng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong thời đại số là cuộc cạnh tranh để giành lấy tính phù hợp – relevance hay đảm bảo rằng giá trị mà doanh nghiệp cung cấp là phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng.

Để xây dựng một tuyên bố giá trị mạnh trong thời đại số, doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý hai khía cạnh, đó là trải nghiệm khách hàng và những điểm đau (painpoints) hay nhiệm vụ cần thực hiện của khách hàng (job-to-be-done).

Trong thời đại số, tạo ra trải nghiệm tốt cho khách hàng tại một cửa hàng hay điểm tiếp xúc vật lý là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải tạo ra cho khách hàng trải nghiệm tốt nhất khi họ vào trang web của bạn hay sử dụng ứng dụng của bạn trên điện thoai di động. Chính vì thế, đối với dịch vụ ngân hàng, khách hàng thế hệ millennials có lẽ sẽ ít chú ý hơn đến thái độ phục vụ của nhân viên tại một chi nhánh ngân hàng mà cái họ thực sự quan tâm là việc mở tài khoản, tìm thông tin hay chuyển tiền trên ứng dụng mobile banking của ngân hàng đó có nhanh chóng và thuận tiện không. Đối với một hãng hàng không, để thu hút và giữ chân khách hàng, việc tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng từ lúc đặt vé trực tuyến đến khâu phục vụ trong suốt chuyến bay đều phải quan trọng như nhau.

Mỗi khách hàng đều có một vấn đề, điểm đau (painpoint) hay nhiệm vụ cần hoàn thành (job-to-be-done) nào đó và họ mong đợi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có thể giúp họ giải quyết nhiệm vụ hay điểm đau này. Một ứng dụng gọi xe giúp giải quyết “điểm đau” của khách hàng khi dùng dịch vụ taxi truyền thống là thời gian chờ xe đến đón nhiều khi rất lâu và không tính được trước cước phí cho một đoạn đường nào đó. Simon Sinek, một nhà tư tưởng nổi tiếng đương đại từng phát biểu rằng: “Khách hàng không mua CÁI (What) bạn làm ra mà khách hàng mua vì TẠI SAO (Why) bạn làm ra nó”, có nghĩa là doanh nghiệp cần trả lời được câu hỏi sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp giúp khách hàng giải quyết được vấn đề gì?

Đối với các dịch vụ công, việc đưa một loạt thủ tục hành chính lên mạng, cho phép công dân và tổ chức nộp hồ sơ trực tuyến, khai và nộp thuế trực tuyến, hay sử dụng chatbot, v.v chính là việc ứng dụng công nghệ nhằm thiết kế lại trải nghiệm dịch vụ công cho các đối tượng khách hàng.

2.2.2 Ba áp lực khiến doanh nghiệp tuyên bố giá trị hiện tại của doanh nghiệp không phù hợp nữa

Thực tế, có rất ít doanh nghiệp dám tự phá vỡ mô hình kinh doanh hay “nồi cơm” đang cung cấp mỗi ngày lương thực, hay dòng tiền nuôi sống họ. Họ chỉ thay đổi khi những áp lực cạnh tranh mới tới gõ cửa, và những áp lực có thể được xếp vào ba nhóm chính: sự xuất hiện của các công nghệ mới, nhu cầu thay đổi của khách hàng và các sản phẩm thay thế.

Công nghệ 3G, 4G và công nghệ đám mây đã làm xuất hiện một loạt mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, phá vỡ nhiều ngành công nghiệp như Uber, Grab, Airbnb hay Netflix trong thập kỷ vừa qua. Trong ngành công nghiệp ô tô, khi công nghệ xe chạy điện, pin điện đã đủ chín muồi chắc chắn ngành sản xuất xe hơi chạy xăng sẽ bị ảnh hưởng nặng nề. Một ví dụ về doanh nghiệp Việt Nam chủ động đón đầu và làm chủ các làn sóng công nghệ mới là Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông trong lĩnh vực chiếu sáng. Công ty đã trải qua nhiều lần chuyển đổi công nghệ chế tạo khi công nghệ chiếu sáng trên thế giới có sự dịch chuyển mạnh mẽ từ công nghệ bóng đèn sợi đốt sang bóng đèn huỳnh quang và bây giờ là công nghệ Led thân thiện với sức khỏe con người và môi trường.

Loại áp lực thứ hai, nhu cầu thay đổi của khách hàng mới là yếu tố thách thức nhất đối với doanh nghiệp. Đó là cái mọi người vẫn nói về “khoảnh khắc Kodak”, ám chỉ việc một doanh nghiệp dẫn đầu thị trường sụp đổ vì không theo kịp nhu cầu thay đổi của thị trường, khách hàng. Nhiều thương hiệu lớn trên thế giới biết trước điều này sẽ tới khi chứng kiến hành vi ngày càng khó nắm bắt của thế hệ khách hàng Millennials và Zen-Z. Cụ thể, trước xu thế đi thuê thay vì sở hữu đang dần phổ biến ở thế hệ người dùng Millennials, Ikea, hãng nội thất lớn nhất thế giới bắt đầu thử nghiệm mô hình cho thuê nội thất, Philips thử nghiệm mô hình cho thuê ánh sáng (Ligting-as-a service), BMW đã bắt đầu thử nghiệm mô hình thuê bao (subscription), cho phép khách hàng thế hệ millennials và Zen-Z được trải nghiệm nhiều mẫu xe khác nhau.  

Loại áp lực thứ ba, các sản phẩm thay thế thường là yếu tố mà các doanh nghiệp chủ quan ứng phó nhất theo kiểu “con ếch nằm trong nồi nước”, đến khi con ếch cảm nhận được mình đang bị luộc trong nồi nước sôi thì đã quá muộn, sự thay thế thường tới từ những đối thủ cạnh tranh bất đối xứng. Xem phim trên Netflix thay vì đến rạp, hát karaoke trên youtube, bằng micro kết nối bluetooth thay vì mua về nhà cả bộ dàn hát karaoke, hay học trực tuyến trên coursera thay vì đến các lớp học bồi dưỡng buổi tối là một vài ví dụ trong vô vàn dẫn chứng về các sản phẩm thay thế đang lấy đi một lượng lớn khách hàng của các dịch vụ, sản phẩm truyền thống. 

2.3 Chuyển đổi mô hình kinh doanh

2.3.1 Các mô hình kinh doanh mới xuất hiện trong kỷ nguyên số

Sự xuất hiện của những mô hình kinh doanh đột phá (disruptive business models), được hỗ trợ bởi các công nghệ số như đám mây, di động, học máy v.v. chính là bằng chứng rõ nhất cho tính “cách mạng” của thời đại số.

Nhìn vào danh sách 10 công ty lớn nhất thế giới hiện nay so với cách đây 10 năm chúng ta không chỉ thấy các hãng công nghệ số đã lấy đi vị trí thống trị của các hãng năng lượng trong bảng xếp hàng, mà còn là sức mạnh của các mô hình kinh doanh mới. Thật vậy, có tới 7 trong số 10 công ty lớn nhất thế giới trong bảng xếp hạng 2018 đều sử dụng mô hình kinh doanh nền tảng số, một mô hình kinh doanh chỉ mới xuất hiện cách đây khoảng một thập kỷ, khai thác được một cách tối ưu sức mạnh của các công nghệ số như đám mây, di động, dữ liệu lớn,…và giúp nhiều thương hiệu đạt được mức tăng trưởng theo cấp số nhân chỉ sau một thời gian ngắn phát triển.

Các ứng dụng gọi xe, các nền tảng đặt phòng khách sạn, các chợ điện tử kết nối người mua và chủ cửa hàng (amazon, alibaba), các hệ điều hành di động (android, ios), mạng xã hội gắn với quảng cáo (facebook, twitter), các ứng dụng thanh toán (apple pay, samsungpay, alipay), ứng dụng trò chơi (Pokemon), v.v. về bản chất đều sử dụng mô hình kinh doanh nền tảng. Mô hình kinh doanh nền tảng cũng đang có sự phát triển ngoạn mục ở Việt Nam với hàng loạt thương hiệu, được sự hỗ trợ từ nguồn vốn và công nghệ từ nước ngoài đang ngày càng thu hút được nhiều người dùng và dần thay đổi thói quen mua sắm của khách hàng như: Fastgo (ứng dụng gọi xe), MoMo (ví điện tử), Now (gọi đồ ăn), Tiki (chợ điện tử), v.v.

Bảng 4.1: 10 công ty toàn cầu lớn nhất thế giới năm 2008 và 2018

           

Một mô hình kinh doanh khác cũng đang chứng tỏ tính ưu việt trong nền kinh tế số, đặc biệt trong lĩnh vực giải trí, xuất bản tin tức, và cả phần mềm tin học là mô hình subscription, tạm dịch là mô hình thu phí thuê bao. Nền tảng phát sóng phim trực tuyến Netflix, hay phát nhạc số trực tuyến Spotify đều kinh doanh theo mô hình này, cho phép người dùng chỉ cần trả cước thuê bao cố định hàng tháng có thể xem bao nhiêu bộ phim hoặc nghe bao nhiêu bản nhạc tùy thích. Mới đây nhất, hãng Apple đã tuyên bố sẽ sớm triển khai dịch vụ Apple News cho phép người dùng chỉ cần trả một khoản phí hàng tháng có thể xem được nội dung tin tức mới nhất, đặc sắc nhất của tất cả các tờ báo nổi tiếng trên thế giới.

2.3.2 Sách lược chuyển đổi số

Doanh nghiệp nước ta cần có sách lược gì để đối phó với những đối thủ cạnh tranh mới, những mô hình kinh doanh mới với giá trị vượt trội mà nó tạo ra cho thị trường. Chắc chắn, đầu tư xây dựng các nền tảng kinh doanh không phải là cuộc chơi dành cho những kẻ tay mơ, hay những doanh nghiệp nhỏ và yếu cả về quy mô, tài chính và hạ tầng công nghệ. Tuy nhiên, chiến lược “bó đũa” hoàn toàn có thể được áp dụng trong tình huống này, một doanh nghiệp không thể cạnh tranh với một nền tảng, nhưng nhiều doanh nghiệp có thể hiệp lực với nhau tạo thành một nền tảng số, tập trung vào việc thiết kế lại trải nghiệm cho khách hàng, hay khai thác yếu tố yêu nước của khách hàng Việt, v.v. Sự thành công bước đầu trong việc giữ chân khách hàng của liên minh taxi G7 trước sự bành trướng của các ứng dụng gọi xe Uber, Grab, Go-Viet là bài học quý mà các doanh nghiệp Việt Nam trong các ngành công nghiệp khác có thể tham khảo. Xu hướng vừa hợp tác, vừa cạnh tranh (co-opetition) ngày càng chiếm ưu thế trong nền kinh tế số, theo đó doanh nghiệp vừa phải hợp tác với đối thủ cạnh tranh trong một lĩnh vực nào đó, vừa phải đối đầu với nhà cung cấp lâu năm trong một lĩnh vực khác để tiếp tục tồn tại.

Với các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, sách lược tốt nhất là tìm các nền tảng phù hợp để đưa hàng hóa, dịch vụ của mình tới khách hàng, vì đơn giản khách hàng ở đâu thì doanh nghiệp, thương hiệu phải xuất hiện ở đó. Nếu khách hàng ngày càng thích mua sắm trên tiki hay facebook, bạn cần tự hỏi xem mình đã có gian hàng trên tiki chưa, đã tạo trang fanpage để tương tác với khách hàng trên facebook hay chưa. Thị trường toàn cầu, với sự xuất hiện của các siêu nền tảng thương mại như Amazon, Alibaba đang khiến cho nền kinh tế thế giới phẳng hơn bao giờ hết.

Khi tham gia vào các nền tảng này doanh nghiệp nước ta có thể đưa hàng hóa của mình ra khắp thế giới một cách dễ dàng, ngược lại cũng phải sẵn sàng thích nghi với cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu một khi những nền tảng như Amazon chính thức hoạt động tại Việt Nam.

Một xu hướng chắc chắn xảy ra là những nền tảng số như Grab, Facebook,... một khi đã phát triển và thu hút được hàng triệu người dùng, sẽ tự biến thành một dạng siêu nền tảng, hay hệ sinh thái mà trên đó khách hàng có thể mua sắm, thuê dịch vụ, giao hàng, nạp tiền điện thoại, thanh toán điện nước, thậm chí là vay tiền theo phương thức ngang hàng (P2P lending). Phải thừa nhận rằng, các nền tảng và hệ sinh thái mạnh đang hút hết khách hàng về nó vì trải nghiệm số mà nó tạo ra cho khách hàng là hoạt toàn vượt trội so với từng doanh nghiệp đơn lẻ.

(Xem thêm các bài tiếp theo)

Tài liệu tham khảo

Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số. TP. HCM: NXB Tổng hợp (2017).

Cuộc Cách mạng Nền tảng. Hà Nội: Alpha Books, Nhà Xuất bản Công thương (2017).

Viện Lãnh đạo và Quản lý. Nguyễn Khắc Hùng (CB). Kỹ năng quản lý, lãnh đạo (Tập 1, 2 và 3). Nxb. ĐHQG Hà Nội (2015), Nxb. Hồng Đức (2017, 2019).

Rogers D. The Digital Transformation Playbook. USA: Columbia Business School (2015, Bản tiếng Anh).

https://www.amis.vn/tin-tuc/newsid/5577/chuyen-doi-so-la-gi-vi-sao-doanh-nghiep-can-chuyen-doi-so/



[1] Theo Wikipedia: Định luật Moore được xây dựng bởi Gordon Moore - một trong những sáng lập viên của tập đoàn sản xuất chip máy tính nổi tiếng Intel. Định luật ban đầu được phát biểu như sau: "Số lượng transitor trên mỗi đơn vị inch vuông sẽ tăng lên gấp đôi sau mỗi năm." (1 inch vuông xấp xỉ 6,45 cm²). Năm 2000 định luật được sửa đổi và công nhận là sau mỗi chu kỳ 18 tháng. Tuy nhiên, có một số thông tin cho rằng Gordon Moore đã công bố sửa đổi định luật của ông là 24 tháng nhưng báo chí tại thời điểm đó đã viết là 18 tháng. Định luật Moore lần đầu tiên được công bố rộng rãi trên tạp chí Electronics Magazine số ra ngày 19/4/1965.

[2] Cuộc Cách mạng Nền tảng. Hà Nội: Alpha Books, Nhà Xuất bản Công thương, 2017.

[3] USA: Columbia Business School, 2015 (Bản tiếng Anh).

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...