25/05/2021 11:27:19 AM

Kỹ năng quản lý sự thay đổi (Bài 1)

(Lượt xem: 3199)

Kỹ năng quản lý sự thay đổi (Bài 1)

TS. Nguyễn Khắc Hùng

Giới thiệu:

Bối cảnh hoạt động kinh doanh hiện nay thay đổi nhanh chóng hơn bao giờ hết. Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư và quá trình chuyển đổi số mạnh mẽ đặt ra những đòi hỏi cấp bách đối với lãnh đạo tổ chức và doanh nghiệp phải thực sáng tạo và chủ động quản lý quá trình thay đổi trong hoạt động và kinh doanh. Để làm được điều này, lãnh đạo doanh nghiệp cần có nhận thức đầy đủ và toàn diện về thay đổi, vận dụng linh hoạt các nguyên lý và công cụ, sẵn sàng dẫn dắt thay đổi theo định hướng tầm nhìn chiến lược của mình.

Viện Lãnh đạo và Quản lý (LMI-MCaD) giới thiệu dưới đây loạt bài trích dẫn từ cuốn Kỹ năng quản lý, lãnh đạo phát hành năm 2017 về kỹ năng quan trọng này.

  1. TỔNG QUAN VỀ “THAY ĐỔI” VÀ “QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI”

1.1  Khái niệm “thay đổi” và “quản lý sự thay đổi”:

1.1.1 Khái niệm “thay đổi”:

Nói chung, sự thay đổi là quá trình vận động từ trạng thái hiện tại sang một trạng thái khác, từ thực tại tới tầm nhìn trong tương lai. Sự chuyển đổi này đôi khi tạo ra nỗi sợ hãi vô hình và gây ra đau khổ cho con người[1].

Trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, sự thay đổi được hiểu là tất cả các quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ.

Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với tổ chức hay doanh nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh.

1.1.2 Khái niệm “quản lý sự thay đổi”:

Quản lý sự thay đổi là quản lý quá trình chuyển đổi từ trạng thái cũ sang trạng thái mới.  Quản lý thay đổi trong doanh nghiệp là quá trình, các công cụ và kỹ thuật để quản lý những người liên quan để đạt được kết quả kinh doanh cần thiết.

Quản lý sự thay đổi kết hợp các công cụ tổ chức áp dụng để giúp các cá nhân chuyển đổi thành công cá nhân dẫn đến thay đổi của tổ chức.

1.2  Tính tất yếu và nguồn gốc của thay đổi:

1.2.1 Thay đổi là tất yếu:

Vào khoảng 500 trước Công nguyên, Heraclitus - nhà triết học nổi tiếng Hy Lạp cổ đại đã từng nói: “Không có gì tồn tại vĩnh viễn, trừ sự thay đổi”. Trong thời đại ngày nay, khi mà nhịp độ của sự thay đổi ngày càng gia tăng thì chân lý đó càng được minh chứng, đặc biệt là trong môi trường của tổ chức, doah nghiệp.

Thay đổi không đơn thuần là chướng ngại vật nhất thời hay một vấn đề cần được giải quyết ngay để có thể sớm quay lại với trạng thái ban đầu. Trái lại, thay đổi diễn ra mọi lúc, mọi nơi. Không một tổ chức hay doanh nghiệp nào có thể đứng yên, bỏ qua mọi sự thay đổi.

Nhà quản lý, lãnh đạo cùng một lúc phải thực hiện hai vai trò: (1) đề xướng những đổi mới và (2) lãnh đạo, động viên mọi thành viên trong tổ chức mình thực hiện các kế hoạch phù hợp nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động[2].

Chúng ta đang sống trong giai đoạn lịch sử mà những đổi thay về chính trị, pháp luật, kinh tế, xã hội diễn ra nhanh chóng hơn bao giờ hết. Những thay đổi đó có tác động to lớn đến cuộc sống thường nhật của tất cả mọi người. Chúng ta khó và không thể cưỡng lại được sự thay đổi, lại càng không thể lờ chúng đi. Vấn đề là chúng ta có thể và cần kiểm soát những thay đổi đó sao cho có hiệu quả nhất và tìm kiếm những nguồn lợi từ bối cảnh do những thay đổi đó tạo ra.

Thế kỷ 21 là thời đại của những thay đổi chưa từng có trong lịch sử nhân loại, môi trường sản xuất, kinh doanh cạnh tranh toàn cầu, sự bùng bổ của công nghệ, viễn thông, việc vận dụng công nghệ gen và nano vào phục vụ con người v.v. Những thay đổi lớn thường xuất hiện như là kết quả của sự phát triển và tiến hoá, thí dụ như: những phát minh mới mở ra những cơ hội mới; kinh nghiệm dẫn đến những phương pháp tốt hơn; những giá trị cũ được điều chỉnh để trở nên phù hợp hơn với văn hoá tổ chức hiện đại; v.v. Tất cả đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với quản lý sự thay đổi.

1.2.2 Nguồn gốc của thay đổi:

Nguồn gốc của thay đổi là xuất phát từ nhiều nguyên do khác nhau, cần được xem xét trong một hệ thống tổng thể. Mọi thay đổi đều nảy sinh dưới tác động của môi trường bên ngoài và bên trong, với những tiến bộ khoa học và công nghệ, các tác nhân chính trị, văn hóa, xã hội và pháp luật, và nhất là ảnh hưởng của các tác nhân kinh tế.

Cạnh tranh trong đời sống của thế giới hiện đại bắt buộc các tổ chức phải vận động không ngừng trong dòng chảy liên tục của những thay đổi. Hầu hết mọi tổ chức đều bị thúc bách bởi cải cách hoặc thay đổi nhằm thích nghi với hoàn cảnh mới. Không một tổ chức nào có thể giữ nguyên cách làm ăn từ năm này qua năm khác mà không quan tâm đến những ý tưởng mới, các phát minh khoa học công nghệ cùng những xu hướng xã hội và các điều luật mới được ban hành v.v.

Mọi tổ chức cần phải có đủ linh hoạt để ứng phó một cách nhanh nhất với những thay đổi, lãnh đạo tổ chức cần đưa ra những quyết định đúng và phải thực hiện chúng càng sớm càng tốt. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn sản phẩm, dịch vụ của mình cung cấp ra thị trường được chấp nhận và có khả năng cạnh tranh cao với các sản phẩm cùng loại đang có trên thị trường. Để làm được điều này, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện nhiều biện pháp như đẩy mạnh marketing qua các phương tiện thông tin đại chúng hay trực tuyến (online), đầu tư các dây chuyền công nghệ hiện đại, hay tạo ra các sản phẩm đa dụng. Những biện pháp này thực chất mới chỉ là biểu hiện bên ngoài, ẩn sâu bên trong là chiến lược thay đổi hay đổi mới mà nhà quản lý, lãnh đạo lựa chọn.

Các thay đổi có thể xảy ra do những nguyên nhân khác nhau như kinh tế, khoa học và công nghệ hay xã hội và pháp luật, và cũng có thể là kết quả của sự kết hợp những nguyên nhân đó. Những xu hướng chung trong xã hội không những ảnh hưởng đến con người mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp. Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ và các loại hình kinh tế khác. Các nguyên nhân kinh tế thể hiện qua xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng có một sức mạnh khó lay chuyển được. Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thể thay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những gì hiện có. Điều này buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp. Các nguyên nhân về công nghệ, đặc biệt là cách mạng công nghệ thông tin (IT) với tốc độ ngày càng gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán. Nhưng cho dù là do nguyên nhân nào thì nhà quản lý đều phải có trách nhiệm nhận thức được sự phát triển của những nguyên nhân đó trong chính phạm vi công việc của mình.

Hai học giả là Champy và Nohria[3] tại Mỹ đã công bố ba động lực cơ bản như sau khiến cho quá trình thay đổi trong tổ chức hiện nay nhanh hơn bao giờ hết:

- Công nghệ: đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ đang thay đổi nhanh chóng hình thức của các doanh nghiệp.

- Chính phủ: đang xem xét lại vai trò của họ trong kinh doanh, với tất cả các chính phủ trên toàn thế giới đang đề ra các sáng kiến xoá bỏ sự điều tiết, tư nhân hoá và gia tăng thương mại tự do.

- Quá trình toàn cầu hoá: các công ty trên toàn thế giới sẽ cạnh tranh để cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ giống nhau vào bất cứ lúc nào, ở đâu với các mức giá ngày càng mang tính cạnh tranh hơn, khiến cho các tổ chức và công ty phải thay đổi lại cơ cấu tổ chức của mình bằng nhiều cách khác nhau.

1.3  Các yếu tố tác động tới sự thay đổi

1.3.1   Yếu tố cản trở sự thay đổi:

Theo các tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương[4] thì những nghiên cứu về hành vi tổ chức gần đây cho thấy các tổ chức và các cá nhân trong tổ chức thường cản trở việc thay đổi của chính mình. Ở mức độ nhất định thì sự cản trợ việc thay đổi tổ chức là tích cực vì nó cho phép tạo ra mức độ ổn định và đoán biết được hành vi của mọi người. Nếu không có một số sự cản trở thì hành vi tổ chức sẽ xuất hiện những xáo trộn ngẫu nhiên. Tuy nhiên, sự cản trở cũng có thể là nguồn gốc gây ra những xung đột trong tổ chức.

Sự cản trở thay đổi của hiện trạng được thể hiện dưới ba hình thức “công khai cản trở thay đổi”, “cản trở thay đổi ngay tức thì” và “cản trở thay đổi chậm”. Khi cản trở thay đổi một cách công khai, chẳng hạn như sự phản ứng ngay tức thì của người lao động như lời phàn nàn, làm việc với tốc độ chậm lại…, thì nhà quản lý dễ dàng có biện pháp điều chỉnh hay giải quyết. Nếu cản trở sự thay đổi diễn ra chậm và không công khai thì gây khó khăn cho các nhà quản lý. Chẳng hạn như sự chống đối ngầm, sự mất trung thành với tổ chức, không có động lực làm việc, vắng mặt không có lý do.

Một số nguồn gốc cản trở bao gồm:

a) Cản trở về phía cá nhân:

Thói quen của con người: Cuộc sống rất phức tạp và đôi khi chúng ta không cần xem xét tất cả các lựa chọn đối với hàng trăm quyết định mà chúng ta đưa ra hàng ngày. Để đối phó với những vấn đề phức tạp này, chúng ta thường dựa trên các thói quen của con người, hoặc là dựa trên những phản ứng đã được định sẵn. Khi chúng ta phải đương đầu với những sự thay đổi thì xu hướng phản ứng theo những thói quen của chúng ta là nguồn chống lại sự thay đổi. Chẳng hạn, khi cơ quan chuyển đến một địa điểm mới, người lao động phải thay đổi hàng loạt những thói quen như: phải đi làm sớm hơn, ăn sáng sớm hơn…

Nhu cầu bảo đảm an toàn: Những người có nhu cầu an toàn cao có thể chống đối lại sự thay đổi vì nó đe dọa cảm giác an toàn của họ. Chẳng hạn, khi công ty thông báo rằng công ty sẽ lắp đặt một dây chuyền sản xuất công nghệ mới, rất nhiều nhân viên có thể lo sợ rằng công việc của họ có thể bị liên lụy.

Các yếu tố kinh tế: Cá nhân người lao động có thể lo ngại rằng sự thay đổi của tổ chức sẽ làm giảm thu nhập hiện tại của họ. Những thay đổi về nhiệm vụ công việc cũng dẫn tới những ảnh hưởng về kinh tế nếu người lao động lo ngại rằng họ không thể thực hiện được nhiệm vụ mới, đặc biệt khi mà tiền lương gắn với năng suất lao động mà họ đạt được.

Xử lý thông tin có chọn lọc: Mỗi cá nhân xem xét sự việc dựa trên nhận thức của cá nhân họ về thế giới bên ngoài. Do đó, cá nhân có thể chấp nhận sai phạm khi xử lý các thông tin nhằm duy trì nguyên vẹn nhận thức của họ. Họ chỉ chú ý tới những gì mà họ muốn và cố tình lờ đi những thông tin có thể gây thách thức đối với họ. Những người công nhân sản xuất đang phải đối mặt với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ có thể sẽ không quan tâm tới các ý kiến của cấp trên giải thích vì sao kiến thức thống kê là cần thiết và những lợi ích tiềm tàng mà những thay đổi này đến với họ.

Lo sợ về điều chưa biết: Sự thay đổi kèm theo những điều mà người lao động chưa biết cũng có thể làm cho họ cảm thấy băn khoăn hoặc lo sợ. Chẳng hạn, một người sẽ thấy e ngại khi được đề bạt vì lo ngại những thay đổi về trách nhiệm, hoặc những yêu cầu cao hơn cho vị trí công việc này.

Sự bất tiện hoặc mất tự do: người lao động có thể cho rằng sự thay đổi gây  nên những bất tiện, làm cuộc sống của họ khó khăn hơn, làm giảm tự do của họ hoặc tăng kiểm soát, giám sát với họ nhiều hơn. Do vậy, họ sẽ có xu hướng chống lại sự thay đổi.

b) Cản trở về mặt tổ chức:

Tính ì của tổ chức: Các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức quy mô lớn, đã xây dựng nên các cơ chế nhằm duy trì sự ổn định. Do vậy, cơ cấu tổ chức chính thức, chuyên môn hóa lao động, các quy định cụ thể về các nhiệm vụ và trách nhiệm, các thủ tục, quy định, các phương pháp làm việc đều là những yếu tố làm cản trở sự thay đổi. Tổ chức càng quan liêu sẽ càng không sẵn sàng cho thay đổi.

Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức được xây dựng trong nhiều năm, có tác động to lớn đến các quy trình, thủ tục trong tổ chức cũng như hành vi của nhân viên và do vậy, thường khó thay đổi.

Sự thay đổi không đồng bộ: tổ chức bao gồm nhiều hệ thống nhỏ. Các hệ thống này có quan hệ tương tác nhau. Do vậy, khi tiến hành những thay đổi ở bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến các bộ phận khác. Thay đổi hệ thống này mà không thay đổi hệ thống khác thì sự thay đổi đó khó mà được chấp nhận. Ví dụ, một công ty tiến hành những thay đổi về công nghệ mà không thay đổi về cơ cấu nhân sự sẽ dẫn tới thực tế có bộ phận này thiếu nhân lực, bộ phận kia thừa nhân lực.

Tính ì của nhóm: cho dù các cá nhân muốn thay đổi hành vi của họ, thì các chuẩn mực của nhóm sẽ đóng vai trò là vật cản trở ý muốn đó. Cá nhân thành viên trong nhóm có thể sẵn sàng chấp nhận thay đổi theo đề nghị của ban lãnh đạo tổ chức nhưng nếu chuẩn mực của nhóm ngăn cản tất cả những ý định thay đổi đơn phương nào do ban lãnh đạo đề nghị thì khi đó cá nhân này có thể sẽ chống đối sự thay đổi.

Đe dọa về mặt chuyên môn: Những thay đổi về mô hình tổ chức có thể đe dọa và phương hại đến kiến thức chuyên môn của những nhóm đặc biệt trong tổ chức.

Đe dọa về mối quan hệ quyền lực đã được thiết lập: Bất kỳ sự tái cơ cấu và phân chia lại quyền lực trong tổ chức nào đều có thể đe dọa tới các mối quan hệ quyền lực đã được thiết lập lâu nay trong tổ chức. Việt thiết lập những đội làm việc tự quản được xem như là đe dọa đối với quyền lực của các cán bộ quản lý trung gian trong tổ chức.

Đe dọa về sự phân bố nguồn lực đã được thiết lập: Những nhóm người trong các bộ phận phòng ban của tổ chức có trách nhiệm kiểm soát các nguồn lực nhất định. Họ có xu hướng toại nguyện và giữ nguyên những gì họ làm và những gì họ có từ xưa đến nay. Chẳng hạn, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức đồng nghĩa với sự thay đổi về số lượng nhân viên và các nguồn lực khác.

Mọi thay đổi thường không diễn ra suôn sẻ, bởi lẽ thường gặp phải những “rào cản” nhất định.

Khi phải đối mặt với những nguy cơ thay đổi, người ta thường phản ứng bằng cách xem những thay đổi đó như một mối đe doạ, nhất là khi họ không được tham gia bàn bạc về những tác động của sự thay đổi.

Những “rào cản” có thể là khách quan bên ngoài như các quy định lỗi thời hay không tương ứng của hệ thống pháp luật, những hạn chế, cấm đoán của khung pháp lý; những yếu kém, hạn chế của bản thân nền kinh tế; sự lạc hậu, thiếu thốn của trang thiết bị, cơ sở vật chất; những ràng buộc của truyền thống văn hoá, những mặc cảm của tâm lý xã hội. Thí dụ, việc thay đổi thói quen từ kiểu làm việc “tùy hứng” sang “đảm bảo giờ giấc” đang và sẽ còn là vấn đề hết sức nan giải đối với một xã hội “tư duy vòng tròn” kiểu phương Đông như Việt Nam.

Bên cạnh đó, những “rào cản” còn có thể mang tính chủ quan, xuất phát từ các mối quan hệ tổ chức-nhân sự, những đặc điểm tâm lý con người. đặc biệt ở đây là thái độ của con người trước những thay đổi.

Đối mặt với những thay đổi bao giờ cũng luôn xuất hiện những “chống đối” khác nhau và do vậy các nhà quản lý phải biết vận dụng các kỹ năng thuyết phục và tính khéo léo. Những “chống đối” có thể tự triệt tiêu, song nhiều khi rất cần sự “uốn nắn” kịp thời.

Người ta có thể “chống đối” thay đổi vì lo ngại bị mất chức vụ hay vị trí hiện tại; lo lắng trước triển vọng nghề nghiệp có thể bị ảnh hưởng; lo ngại mất nguồn thu nhập. Hơn thế nữa người ta còn có thể cảm thấy tức giận vì tất cả công sức mà họ đã bỏ ra để xây dựng hệ thống công việc nay lại bị vứt bỏ, rồi người ta không còn kiểm soát được vận mệnh của mình, rơi vào tình trạng bất an.

Sự “chống đối” trước sự thay đổi là phản ứng tự nhiên của con người. Tuy nhiên, vấn đề là ở chỗ phải biết cách nhận ra những mặt tích cực của các thay đổi để phát huy, đồng thời cũng thấy được những mặt tiêu cực để phòng ngừa và có những biện pháp hữu hiệu để loại bỏ, vượt qua. Những biện pháp hành chính đơn thuần, khiên cưỡng rất có thể sẽ đem lại những hậu họa khôn lường.

Sơ đồ 1: Một số rào cản đối với sự thay đổi

“Rào cản”

Tác nhân thay đổi

1.3.2 Yếu tố thúc đẩy sự thay đổi:

Trước khi nghiên cứu những áp lực thúc đẩy sự thay đổi, chúng ta cần có những giả thiết về sự thay đổi. Thứ nhất, quá trình thay đổi bao hàm việc học hỏi cái mới và vứt bỏ những thái độ hành vi đang tồn tại trong tổ chức. Thứ hai, sự thay đổi sẽ không xảy ra trừ khi động lực thay đổi xuất hiện. Thứ ba, con người là trung tâm của mọi sự thay đổi trong tổ chức. Bất kỳ sự thay đổi nào (cơ cấu, hệ thống khen thưởng, thiết kế công việc) đòi hỏi cá nhân phải thay đổi. Cuối cùng, sự thay đổi một cách có hiệu quả đòi hỏi sự khuyến khích những hành vi, thái độ… phải thay đổi phù hợp.

a) Các áp lực từ bên ngoài tổ chức:

Sự đa dạng về lực lượng lao động: Lực lượng lao động ngày càng đa dạng về văn hóa, khả năng chuyên môn, trình độ, do vậy tổ chức cần có những chính sách và biện pháp về nguồn nhân lực nhằm thu hút và duy trì lực lượng lao động vốn đa dạng ngày một đa dạng này. Những người lao động trong tổ chức sẽ phải làm việc trong môi trường khác nhau. Nhu cầu về đào tạo phát triển, lợi ích, hệ thống thù lao và sự sắp xếp nơi làm việc cũng trở nên phức tạp hơn khi lực lượng lao động trong tổ chức đa dạng về tuổi tác, giới tính, chủng tộc.

Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ: các tổ chức sử dụng công nghệ như là công cụ để nâng cao năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Việc sử dụng máy tính và tự động hóa; các chương trình quản lý chất lượng đồng bộ và đổi mới cơ cấu tổ chức, đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, mạng Internet và thương mại điện tử đòi hỏi tổ chức phải đào tạo người lao động ở tất cả các cấp nhằm giúp họ làm việc hiệu quả hơn và tổ chức cũng phản ứng nhanh và tiếp nhận thông tin nhanh đối với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

Sự thay đổi của thị trường: Sự toàn cầu hóa nền kinh tế buộc các tổ chức phải thay đổi để thích nghi với môi trường kinh doanh mới, đặc biệt trong bối cảnh nước ta đã chính thức tham gia Hiệp định Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Cộng đồng ASEAN chính thức vào cuối năm 2015. Chẳng hạn như việc áp dụng mức thuế thấp đối với hàng hóa của các nước ASEAN nhập khẩu vào Việt Nam, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải có những thay đổi trong công tác quản lý, đổi mới cơ cấu nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm thì mới có thể cạnh tranh được với hàng hóa nhập khẩu. Mặt khác, các công ty nhỏ rất nhạy bén với thị trường và có thể liên tục đổi mới những sản phẩm để phù hợp với thị hiếu khách hàng. Do vậy, những tổ chức thành công là những tổ chức có những thay đổi để thích ứng với sự cạnh tranh này.

Xu hướng sáp nhập, liên minh giữa các công ty cũng là xu hướng đang phát triển trên thế giới và ở Việt Nam. Những tổ chức này sáp nhập với nhau trên cơ sở có lợi về vốn, công nghệ, thị trường... Những tổ chức này có sự khác biệt về đặc điểm lao động, văn hóa tổ chức... Do vậy, khi sáp nhập với nhau, tổ chức mới cần phải có những thay đổi nhất định để hoạt động sao cho có hiệu quả nhất.

Áp lực xã hội và các chính sách: Khuynh hướng xã hội trong những năm đầu của thế kỷ 21 đòi hỏi các tổ chức cũng phải điều chỉnh cho phù hợp. Ví dụ, số người vào học đại học và cao đẳng tăng lên đòi hỏi những trường đại học cần có những thay đổi liên quan đến tuyển dụng người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Các chính sách cũng có những ảnh hưởng nhất định tới các tổ chức. Chẳng hạn, việc cấm các công ty sản xuất thuốc lá quảng cáo sản phẩm đòi hỏi những công ty sản xuất thuốc lá cần có những thay đổi trong cách tiếp thị hay phương thức kinh doanh.

b) Các áp lực bên trong:

Bên cạnh những áp lực từ bên ngoài của tổ chức, những yếu tố bên trong tổ chức cũng có những áp lực nhất định đối với sự thay đổi của tổ chức. Những áp lực bên trong tổ chức suy cho cùng có nguồn gốc từ chính những người lao động trong tổ chức đó. Nhu cầu của người lao động, sự thỏa mãn công việc, sự cam kết với tổ chức, hành vi và kết quả thực hiện công việc của họ có tác động nhất định tới hoạt động của tổ chức, đòi hỏi tổ chức phải có những thay đổi.

Ví dụ, khi người lao động trong tổ chức lần lượt xin nghỉ việc, tỉ lệ vắng mặt tại nơi làm việc cao hay năng suất lao động giảm đột ngột là những dấu hiệu cho thấy rằng tổ chức cần phải có những thay đổi về cách quản lý, hay cơ cấu tổ chức hay vấn đề tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.

Mặt khác, trong tổ chức có thể tồn tại hai bộ phận có quan điểm, cách nghĩ và cách làm việc trái ngược nhau. Đó là những người cấp tiến và những người bảo thủ; thế hệ già và thế hệ trẻ. Mâu thuẫn nảy sinh giữa hai thế hệ này chắc chắn ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động của tổ chức. Vì vậy, tổ chức nhất thiết phải có sự thay đổi để giảm bớt mâu thuẫn, sử dụng người lao động đúng nhằm khai thác thế mạnh của họ giúp cho việc điều hành hoạt động trong tổ chức tốt hơn, mang lại hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh cao hơn.

(Xem tiếp bài 2).

Tài liệu tham khảo

Cẩm nang Kinh doanh Harvard. Thành phố Hồ Chí Minh: Nxb, Trẻ, 2008.

Công ty Cổ phần tư vấn và Phát triển Quản lý (2015). Bộ tài liệu bồi dưỡng kỹ năng quản lý sự thay đổi và phát triển tổ chức. (Không phát hành)

Vũ Huy Từ & Nguyễn Khắc Hùng. Hành chính học và cải cách hành chính. Hà Nội: Nxb. Chính trị quốc gia, 1998.

Hellriegen D. & Scolum J. (2004). Organisational Behaviour. USA: South-Western (10th Edition).

Nguyen Khac Hung (2009). Political and administrative decentralisation in Vietnam – a chapter in Decentralisation in Asia. ADB: Singapore (2009).

Quinn, J. B. Strateigies for Change: Logical Incrementalism. December, 1980.

Song Xiongwey (2009). Why Do Change Management Strategies Fail? Illustrations with Case Studies in Journal of Cambridge Studies, Vol. 4, No. 1, March 2009.



[1] Theo từ điển Wikipedia online.

[2] Học viện Hành chính Quốc gia, Dự án Danida-NAPA. Kỹ năng quản lý sự thay đổi trong tổ chức. Hà Nội: 2006.

[3]Champy J. & Nohria T. (1996). The Best Ideas on Managing Business Change. USA: Harvard Business Press (bản tiếng Anh).

[4] Giáo trình hành vi tổ chức. http://quantri.vn/dict/details/14263-cac-yeu-to-can-tro-su-thay-doi

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...