25/05/2021 11:19:29 AM

Kỹ năng quản lý sự thay đổi (Bài 2)

(Lượt xem: 662)

Kỹ năng quản lý sự thay đổi (Bài 2)

TS. Nguyễn Khắc Hùng

II. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI

2.1 Hệ quả tích cực của thay đổi:

Tạo ra hứng thú mới cho công việc: hầu hết mọi người đều cảm thấy kém hứng thú sau một thời gian dài thực hiện mãi một công việc. Những thay đổi sẽ kích thích nhiệt tình làm việc và tạo nên những mối quan tâm, hứng thú mới đối với công việc.

Mang đến một cách nhìn mới mẻ cho công việc: làm mãi một nghề, ở lâu mãi một nhóm, thực hiện mãi một cách thức làm việc sẽ tạo ra cảm giác chây lì đến mức tin rằng sẽ không thể có cách làm nào khác hơn được. Chỉ đến khi nào tự phá vỡ những thói quen cũ thì ta mới nhận ra còn nhiều khía cạnh và cách thức khác nhau để thực hiện công việc mà ngay chính bản thân mình cũng chưa bao giờ nghĩ đến. Một số nhà nghiên cứu hiện nay cho rằng một nhân viên chỉ nên làm việc ở một vị trí trong vòng 5 năm, sau đó nên có sự thay đổi sang một vị trí việc làm mới nhằm tạo thêm động lực cho công việc. Thay đổi sẽ tạo ra nhiều vấn đề mới, kích thích tranh luận và là nguồn cung cấp “chất liệu mới” cho tư duy của bạn.

Tạo ra cơ hội tiếp thu những kỹ năng mới: kỹ thuật mới, hệ thống mới, những con người mới, v.v. toàn bộ những điều này sẽ làm cho kỹ năng của bạn trở nên phong phú hơn.

Tạo ra cơ hội trao quyền cho nhân viên: mở rộng thêm phạm vi trách nhiệm và tạo cho các nhân viên thêm những nguồn lực để giúp họ kiểm soát tốt hơn công việc của mình.

Thay đổi cũng chính là một thử thách: triển khai một thay đổi giống như bắt đầu một cuộc phiêu lưu mới, và bạn sẽ là người tiên phong, người khám phá những điều mới mẻ. Vậy, bạn có đủ bình tĩnh và chín chắn để đương đầu với thử thách?

2.2 Các yếu tố quyết định thành công trong quản lý sự thay đổi:

Cần biết thích nghi với những thay đổi. Cách thức một tổ chức tiến hành công việc được phản ánh qua cơ cấu của nó và ngược lại. Một số cơ cấu dễ dàng thích nghi với những thay đổi hơn những cơ cấu khác.

Những thay đổi sẽ được thực hiện một cách có hiệu quả khi nhân viên chấp thuận và làm chủ được chính những thay đổi đó. Một khi các nhân viên coi những thay đổi như là một việc áp đặt từ cấp trên xuống, thì họ dành hết tâm huyết, nhiệt tình ủng hộ và thực hiện. Nói cách khác, cảm giác làm chủ là chìa khoá thành công trong việc thực hiện những thay đổi. Như vậy, cần đảm bảo cho mọi người có cơ hội tham gia thực sự vào việc thực thi những thay đổi và có được đầy đủ thông tin, kiến thức và các kỹ năng cần thiết để đón nhận sự thay đổi.

Những nhà quản lý thành công luôn đảm bảo cho nhân viên của mình có khả năng để ứng phó với những thay đổi bằng cách cung cấp (nếu cần thì đấu tranh để có được) những thông tin cần thiết, kiến thức và kỹ năng cho nhân viên.

Ngoài ra, một bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, chia sẻ, hỗ trợ và tin cậy lẫn nhau sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện thay đổi dễ dàng hơn. Bầu không khí làm việc hình thành trên nền tảng sự kết hợp của những thái độ và hành vi của mọi người trong tổ chức và cũng bị biến đổi thường xuyên. Một thay đổi thường chứa đựng: vấn đề phải giải quyết, một thách thức hoặc đòn bẩy tạo ra những cơ hội mới, và ở cương vị của mình người quản lý phải biết điều hành trong bầu không khí làm việc tương thích do mình tạo ra. Một tổ chức làm việc trong bầu không khí tích cực sẽ dẽ dàng chấp nhận và đương đầu với những khó khăn khi có thay đổi. Để tạo được sự thay đổi thực sự trong cách mọi người suy nghĩ, cảm nhận và cư xử với nhau cần có nhiều thời gian và nỗ lực thường xuyên.

Nhà quản lý không thể chỉ ngồi chờ “mọi chuyện từ từ lắng xuống”, mà cần phải lên kế hoạch cho sự thay đổi và lập ra những kế hoạch hành động để đối phó với những chống đối trước sự thay đổi.

Việc trao quyền cho nhân viên và tinh thần xây dựng tinh thần làm chủ là chìa khoá thành công trong quá trình thực hiện sự thay đổi. Cụ thể là các tổ chức thành công đảm bảo rằng mọi nhân viên không chỉ có cơ hội tham gia trực tiếp vào quá trình thực hiện sự thay đổi mà họ còn được cung cấp thông tin, kiến thức và kỹ năng đầy đủ để xử lý những thay đổi. Hơn thế nữa cần phải khuyến khích được lòng nhiệt tình của họ.

Sự thay đổi lớn không bao giờ thành công được trừ khi mức độ hài lòng với hiện tại thấp. Một tỷ lệ cấp bách cao hỗ trợ rất nhiều việc hoàn thành tất cả các bước trong quá trình thay đổi. Nếu tỷ lệ thay đổi bên ngoài tiếp tục leo thang, tỷ lệ cấp bách của một tổ chức thắng lợi trong thế kỷ 21 sẽ từ mức trung đến mức cao ở bất kỳ thời điểm nào. Mô hình thế kỷ 20 với một thời gian dài yên lặng hoặc mãn nguyện bởi hoạt động sôi nổi trong một thời gian ngắn sẽ chấm dứt.

Mức độ cấp bách cao hơn không bao hàm nỗi sợ hãi, lo lắng hiện tại. Nó là một trạng thái trong đó sự hài lòng đã giảm đi hay không còn, mọi người đang tìm kiếm các vấn đề và cả cơ hội, và trong đó tiêu chuẩn là “làm ngay bây giờ”.

Giữ được tính cấp bách liên tục đòi hỏi, đầu tiên và trước hết, các hệ thống thông tin về năng lực thực hiện ở một cấp cao hơn so với cái mà chúng ta thấy ngày nay. Cách thức phân phối dữ liệu tài chính đến một số ít người hàng tháng hoặc quý phải là một chuyện của quá khứ. Càng ngày càng nhiều người cần dữ liệu về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhân viên, những người cung ứng, cổ đông, phát triển công nghệ, và kết quả tài chính. Những hệ thống hỗ trợ thông tin này không thể được thiết kế như hiện giờ để biến tổ chức hoặc một trong những bộ phận của nó trở nên tốt được. Chúng cần được tạo ra để cung cấp những tin tức thật và rõ ràng, đặc biệt là về năng lực thực hiện.

Trong thập kỷ qua, nhiều tổ chức đã thực hiện một số bước quan trọng đối với việc tạo ra những hệ thống mới phản hồi thông tin về năng lực thực hiện. Thông tin về sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt nói riêng, đang được thu thập một cách chính xác hơn, thường xuyên hơn và cho nhiều người hơn. Cũng như vậy, các nhà quản lý hiện đang thường xuyên chăm lo khách hàng nhiều hơn, đặc biệt là những khách hàng nào chưa hài lòng với sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Tất cả những điều này là tốt, nhưng chúng ta vẫn còn một chặng đường dài để đi. Các nhân viên ngày nay vẫn còn nhận được ít dữ liệu về năng lực thực hiện của họ, của nhóm hoặc của bộ phận và rộng hơn là của toàn tổ chức.

Để tạo ra các hệ thống này và sử dụng đầu ra của chúng một cách hiệu quả, các nền văn hóa kết hợp trong thế kỷ thứ 21 phải đánh giá một cách chính xác hơn các cuộc thảo luận so với những gì mà họ đang thực hiện. Các tiêu chuẩn kết hợp với thái độ chính trị nhã nhặn, ngoại giao tốt, và với việc loại trừ những sứ giả tung tin thông tin xấu sẽ phải thay đổi. Đổi hướng cần những cuộc thảo luận nghiêm túc và chân thật.

Việc kết hợp dữ liệu có giá trị từ một số các nguồn bên ngoài, trao đổi rộng rãi thông tin bên trong tổ chức, tổng hợp và phân tích chính xác và phù hợp, và sẵn sàng giải quyết đúng đắn với thông tin phản hồi sẽ trải qua một con đường dài đến sự hài lòng. Sự cấp bách gia tăng sẽ giúp tổ chức thay đổi nhiều hơn nữa và đối phó dễ dàng hơn với môi trường thay đổi nhanh chóng.

2.3  Nhận biết nguồn gốc và động lực thay đổi:

Một số nguồn gốc thay đổi có thể là:

Từ môi trường bên trong: Từ những mục tiêu của tổ chức, nhà quản lý quyết định sự thay đổi cần thiết trong tổ chức. Sự thay đổi xuất phát từ nội bộ tổ chức có thể từ các lý do như có sự thay đổi về mục tiêu hoạt động, sự thay đổi trong hoạt động đòi hỏi những sự thay đổi khác, sự thay đổi trong nguồn nhân lực,…

Từ đối thủ cạnh tranh: Những động thái từ đối thủ cạnh tranh như thêm sản phẩm mới, hạ gía sản phẩm, tăng cường các dịch vụ hỗ trợ,… là những nguyên nhân buộc nhà quản lý phải nghĩ đến việc thay đổi tổ chức của mình.

Từ môi trường bên ngoài: Do có sự thay đổi trong hệ thống pháp lý, thay đổi về phía các nhà đầu tư như áp lực về cổ tức, thay đổi về phía khách hàng như sự trung thành của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng,… cũng buộc các nhà quản lý quyết định sự thay đổi cần thiết.

Người lãnh đạo sự thay đổi có thể bao gồm 2 đối tượng: người dẫn dắt sự thay đổi (change agent) và nhà quản lý (manager). Người dẫn dắt (hay chỉ đạo) sự thay đổi là người được giao quyền và có toàn quyền trực tiếp điều hành chương trình thực thi sự thay đổi. Người này có thể là người trong tổ chức cần thay đổi hoặc là người bên ngoài có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Nhà quản lý là người quyết định mục tiêu của chương trình thay đổi, cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cho người dẫn dắt để chương trình được thực thi suôn sẻ và thuận lợi hơn. Nhà quản lý có thể đồng thời là người dẫn dắt/chỉ đạo quá trình thay đổi.

2.4  Nguyên tắc quản lý sự thay đổi:

Theo John Jones, DeAnne Aguirre và Matthew Calderone[1] thì bất kỳ sự thay đổi cơ cấu dài hạn nào cũng đều cần cân nhắc tới 4 vấn đề: phạm vi (thay đổi tác động tới một số bộ phận hay toàn bộ tổ chức), độ lớn (bao gồm thay đổi lớn đối với hiện trạng), thời lượng (bao nhiêu tháng hay bao nhiêu năm), và tầm quan trọng chiến lược của thay đổi này. Các doanh nghiệp hay tổ chức chỉ có thể gặt hái thành công khi sự thay đổi này diễn ra cả ở cấp độ cá nhân người nhân viên lẫn cấp độ tổ chức.

Đa số nhà quản lý, lãnh đạo quan tâm và thấu hiểu điều này. Khi được hỏi điều gì thường làm họ mất ngủ thì câu trả lời là khi quản lý sự thay đổi, họ dều chú trọng tới việc nhân viên sẽ phản ứng thế nào, làm thế nào để các nhóm làm việc trơn tru và lãnh đạo nhân viên thế nào. Họ cũng lo lắng về việc xây dựng và gìn giữ các giá trị riêng biệt của doanh nghiệp hay tổ chức, và văn hóa cam kết cũng như thực thi công việc. Để xử lý điều này thì không có một phương pháp luận nào phù hợp đối với mọi doanh nghiệp, song dưới đây là 10 nguyên tắc quản lý sự thay đổi mà nhà quản lý, lãnh đạo có thể thu hút toàn bộ tổ chức vào quá trình này.

1. Xử lý “phương diện con người” một cách hệ thống. Mỗi sự thay đổi đều tạo nên “những vấn đề về con người”. Quá trình thay đổi bao hàm điều chỉnh đội ngũ quản lý, lãnh đạo của tổ chức, thay đổi về công việc, đòi hỏi có các kiến thức và năng lực mới, dẫn tới lo ngại của nhân viên về việc làm, thậm chí cả chống đối. Nếu chỉ giải quyết từng trường hợp một cách thụ động thì sẽ gây nguy cơ tới tốc độ cũng như kết quả thay đổi. Vì vậy, cần sớm xây dựng chiến lược chính thức – bắt đầu từ đội ngũ quản lý, lãnh đạo và thu hút các đối tượng khác, thường xuyên điều chỉnh trong tiến trình thay đổi. Bước này cần thu thập và phân tích thông tin, dữ liệu, đánh giá chính xác lịch sử, sự sẵn sàng, cũng như năng lực thay đổi của tổ chức để lên kế hoạch điều chỉnh các hệ thống hay quy trình.

2. Bắt đầu từ cấp cao nhất. Sự thay đổi tác động và lôi kéo mọi người thuộc mọi cấp độ trong tổ chức, cho nên khi triển khai mọi ánh mắt sẽ đổ dồn vào đội ngũ quản lý, lãnh đạo cấp cao nhất trông đợi chỉ đạo và hỗ trợ. Bản thân các lãnh đạo trước hết phải đón nhận những phương thức tiếp cận mới đối với thách thức và tạo động cơ cho toàn bộ tổ chức, vì vậy họ phải đồng tiếng nói và tạo mẫu hình cho các hành vi mong muốn.

3. Thu hút mọi cấp độ. Chương trình thay đổi đi từ việc xây dựng chiến lược, đặt ra mục tiêu tới việc lên kế hoạch và thực hiện các bước, nên nó tác động tới mọi cấp độ của tổ chức. Các nỗ lực thay đổi vừa bao hàm những lãnh đạo trong toàn doanh nghiệp, vừa chỉ ra trách nhiệm thực hiện ở cấp dưới, như vậy, thay đổi mới nhân rộng trong toàn tổ chức. Tại mỗi cấp độ, người quản lý gắn với tầm nhìn chung của doanh nghiệp thực thi sứ mệnh cụ thể của mình để triển khai thay đổi. Như vậy, đây cũng là quá trình doanh nghiệp, tổ chức chuẩn bị các thế hệ lãnh đạo kế tiếp.

4. Đưa thay đổi thành chương trình chính thức. Các nhân viên thường xuyên đặt ra câu hỏi: Mức độ thay đổi cần thiết là gì? Liệu công ty có đi đúng hướng không? Hay là họ có nên cam kết cá nhân thực hiện thay đổi không? Họ trông đợi người quản lý, lãnh đạo có câu trả lời. Việc đưa thay đổi thành tình huống chính thức, cũng như viết nên tầm nhìn rõ ràng là cơ hội tăng cường quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên. Để làm được như vậy, có ba bước cần thực hiện: Thứ nhất, đối mặt với thực tế và chỉ ra yêu cầu phải thay đổi. Thứ hai, chỉ ra tương lai khả thi của doanh nghiệp và lãnh đạo hướng tới tương lai đó. Thứ ba, đặt ra lộ trình để thực hiện và ra quyết định. Các nhà lãnh đạo truyền đạt ý tưởng này tới những thành viên trong tổ chức, chỉ ra những tác động có thể đối với mỗi cá nhân để họ có sự chuẩn bị tốt về mặt tư tưởng.

Một công ty đóng gói sản phẩm tiêu dùng trải qua vài năm giảm doanh thu và quyết định phải tái cơ cấu hoạt động của mình, trong đó có việc phải cắt giảm đi 30% số nhân viên để làm cho công ty có tính cạnh tranh. Qua nhiều cuộc họp nội bộ, đội ngũ quản lý công ty chỉ rõ là giảm biên chế là cách thức duy nhất để tiếp tục kinh doanh và căn cứ theo truyền thống đáng tự hào của công ty để đưa ra tầm nhìn mới dẫn dắt công ty tiếp bước. Qua việc đối mặt với thực tế và giúp nhân viên thấu hiểu được sự cần thiết phải thay đổi, các lãnh đạo công ty thu hút được nhân viên chấp thuận phương án cắt giảm lớn nhất số nhân viên trong suốt lịch sử của doanh nghiệp này. Thay vì bị sốc và kêu ca thì những nhân viên được giữ lại cảm nhận được quyết tâm cùng với doanh nghiệp phát triển.

5. Tạo nên quyền chủ sở hữu. Lãnh đạo các chương trình thay đổi lớn phải gương mẫu, tận lực trong suốt tiến trình nhằm tạo nên số lượng cần thiết những người ủng hộ thay đổi. Điều này đặt ra yêu cầu là các lãnh đạo phải nắm quyền chủ sở hữu đối với lĩnh vực họ phụ trách, kể cả việc thu hút mọi người vào xác định vấn đề và đưa ra giải pháp xử lý, gắn với cơ chế khuyến khích và thưởng phạt công minh.

Một công ty y tế lớn đang chuyển đổi sang mô hình chia sẻ dịch vụ hỗ trợ hành chính và đơn vị đầu tiên được giao thiết kế cho tổ chức mới là Ban nhân sự. Các chuyên viên ban này làm việc suốt 6 tháng trời với cán bộ các đơn vị khác trong công ty để thiết kế. Song khi thiết kế hoàn thành thì chính lãnh đạo các đơn vị khác lại chống lại việc thực hiện, lý do là vì dù có chỉ đạo từ lãnh đạo công ty, song họ đã không dành đủ thời gian trong khi thiết kế để cảm nhận được quyền sở hữu để bắt thay vào thực hiện. Với phản hồi từ lãnh đạo các đơn vị, quá trình được điều chỉnh để các lãnh đạo đơn vị làm việc thêm với nhóm thiết kế nhằm tìm hiểu kỹ càng về những thay đổi sẽ diễn ra. Do vậy, quá trình thay đổi sau đó diễn ra nhanh chóng, nhờ diễn đàn quản lý cấp cao của công ty và các đơn vị cùng làm việc và thống nhất ý chí.

6. Thông tin thường xuyên và rõ ràng. Một sai sót mà nhà lãnh đạo sự thay đổi thường mắc phải là cứ nghĩ những người khác hiểu vấn đề, cảm nhận được yêu cầu thay đổi và nhìn rõ đường hướng như nhà lãnh đạo thấy. Một chương trình thay đổi có kế hoạch thông tin thường xuyênvà thông suốt trong tổ chức, cung cấp chính xác và kịp thời cho nhân viên và thu nhận ý kiến phản hồi của họ giúp bảo đảm thành công.

7. Đánh giá phương diện văn hóa. Một khi triển khai chương trình ra toàn bộ tổ chức thì tốc độ cũng như áp lực thay đổi ngày càng cao. Điều quan trọng là lãnh đạo hiểu rõ và cân nhắc kỹ càng các yếu tố về văn hóa cũng như hành vi ứng xử tại mỗi cấp độ của tổ chức. Nhiều doanh nghiệp mắc phải sai lầm là đánh giá quá muộn hay hoàn toàn không đánh giáphương diện văn hóa. Qua cân nhắc các yếu tố văn hóa, có thểđánh giá được sự sẵn sàng thay đổi, làm rõ các vấn đề cần xử lý, chỉ ra những xung đột tiềm tàng và nguồn gốc của sự chống đối. Hơn nữa, quá trình này cũng cho thấy những giá trị cơ bản, niềm tin hay nhận thức cần thiết để thay đổi thành công. Những nội dung này cũng là dữ liệu cơ bản để thiết kế các thành tố thay đổi như tầm nhìn kinh doanh mới, tạo dựng cơ sở hạ tầng và các chương trình cần thiết để định hướng thay đổi.

8. Giải quyết các yếu tố văn hóa. Một khi đã hiểu rõ phương diện văn hóa, cần giải quyết một cách toàn diện như với bất kỳ nội dung nào khác trong chương trình thay đổi. Các nhà lãnh đạo phải chỉ rõ những yếu tố văn hóa hay hành vi nào hỗ trợ tốt nhất cho kinh doanh và tạo cơ hội để mẫu hình hóa và tưởng thưởng cho những hành vi này.

Một doanh nghiệp hàng tiêu dùng có nhiều nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng quyết định là thực tiễn kinh doanh đòi hỏi phải chú trọng hơn về lợi nhuận và trách nhiệm tại cấp độ nhân viên giao dịch trực tiếp. Ngoài việc tính toán lại số lượng và hệ thống khuyến khích, công ty này đã xây dựng kế hoạch thay đổi văn hóa kinh doanh, khởi đầu là việc tiếp thị vốn là trọng tâm ban đầu của công ty. Công ty đã sớm thu hút các nhân viên tiếp thị vào quá trình này nhằm tạo nên sự hứng khởi cho những người tham gia vào các chương trình khuyến mãi, các đề án khuyến khích và chi tiêu trở nên có trách nhiệm hơn. Khi nhận thấy các lãnh đạo quyết tâm đưa yếu tố văn hóa này vào chương trình thay đổi, toàn bộ các đơn vị khác trong công ty cũng nhanh chóng thực hiện theo.

9. Chuẩn bị cho điều không mong đợi. Không có chương trình thay đổi nào thực hiện được hoàn toàn theo kế hoạch do mọi người có thể hành động theo cách không lường trước được hay môi trường bên ngoài thay đổi. Muốn thành công, chương trình thay đổi cần thường xuyên đánh giá tác động và sự sẵn sàng của tổ chức chấp nhận làn sóng thay đổi mới. Nhờ có dữ liệu thực tế từ địa bàn với quá trình ra quyết định hiệu quả, các nhà lãnh đạo thay đổi có thể điều chỉnh phù hợp để duy trì và định hướng kết quả.

Một doanh nghiêp ngành y đang chịu những áp lực về cạnh tranh và tài chính do không đáp ứng kịp những thay đổi trên thị trường. Qua phân tích chỉ ra một số sai sót về cơ cấu cũng như quản lý điều hành công ty, vì vậy, công ty quyết định thực hiện mô hình hoạt động mới. Trong khi thiết kế chi tiết thì công ty thay đổi lãnh đạo và có tổng giám đốc mới. Ban đầu, các nhân viên còn nghi ngại đối với đội ngũ lãnh đạo mới này, song dần dần, mọi người được thuyết phục bởi quá trình thực hiện chắc chắn, có cơ sở thực tiễn và được toàn tổ chức ủng hộ. Dù có một số điều chỉnh đối với tiến độ và trình tự triển khai, song những yêu cầu cơ bản của mô hình hoạt động mới được giữ nguyên.

10. Trao đổi với từng cá nhân. Thay đổi là một tiến trình của tổ chức, đồng thời cũng là quá trình mang tính cá nhân. Mỗi người dành nhiều giờ tại nơi làm việc, nhiều người xem đồng nghiệp của mình như gia đình thứ hai. Cá nhân người nhân viên cần biết rõ những gì mong đợi ở họ trong và sau quá trình thay đổi, họ sẽ được đánh giá thế nào. Vì vậy, lãnh đạo đơn vị cần trung thực và rõ ràng, có các phần thưởng như nâng bậc, thưởng bằng vật chất để thúc đẩy thay đổi, đồng thời có cơ chế kỷ luật và phạt nghiêm minh để tăng cường tính cam kết của nhân viên. 

(Xem tiếp bài 3).

Tài liệu tham khảo

Cẩm nang Kinh doanh Harvard. Thành phố Hồ Chí Minh: Nxb, Trẻ, 2008.

Công ty Cổ phần tư vấn và Phát triển Quản lý (2015). Bộ tài liệu bồi dưỡng kỹ năng quản lý sự thay đổi và phát triển tổ chức. (Không phát hành)

Vũ Huy Từ & Nguyễn Khắc Hùng. Hành chính học và cải cách hành chính. Hà Nội: Nxb. Chính trị quốc gia, 1998.

Hellriegen D. & Scolum J. (2004). Organisational Behaviour. USA: South-Western (10th Edition).

Nguyen Khac Hung (2009). Political and administrative decentralisation in Vietnam – a chapter in Decentralisation in Asia. ADB: Singapore (2009).

Quinn, J. B. Strateigies for Change: Logical Incrementalism. December, 1980.

Song Xiongwey (2009). Why Do Change Management Strategies Fail? Illustrations with Case Studies in Journal of Cambridge Studies, Vol. 4, No. 1, March 2009.



[1] http://www.strategy-business.com/article/rr00006?gko=643d0

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...