25/05/2021 11:19:37 AM

Kỹ năng quản lý sự thay đổi (Bài 3)

(Lượt xem: 616)

Kỹ năng quản lý sự thay đổi (Bài 3)

TS. Nguyễn Khắc Hùng

2.3  Một số mô hình quản lý sự thay đổi:

2.5.1 Mô hình quản lý hiệu quả thay đổi của Hellriegel D, và Sculum J. W.:

Theo hai học giả người Mỹ, Hellriegel D. và Sculum J. W. (2004) thì muốn quản lý thay đổi hiệu quả, người lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn cho tổ chức và luôn khuyến khích thay đổi bằng cách sẵn sàng thay đổi và vượt qua trở ngại. Tiếp theo, lãnh đạo phải xây dựng nên chính sách hỗ trợ (đánh giá sức mạnh của thay đổi, xác định những bên tham gia trong tiến trình thay đổi với những vai trò và tác động của họ). Nhà lãnh đạo cần có năng lực quản lý tiến trình thay đổi và duy trì tiến trình thay đổi trong tổ chức.

Sơ đồ dưới đây cho thấy mô hình được trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình thay đổi phải theo một trình tự nhất định. Tổ chức có thể thực hiện lần lượt từng hoạt động hoặc đồng thời thực hiện ba nhóm hoạt động đầu tiên, nhưng tuyệt đối không được bỏ qua khâu nào nếu muốn đạt được sự thay đổi đồng bộ, thống nhất và hiệu quả. Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu bởi vì nếu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi cả về vật chất và tinh thần thì hiệu quả thay đổi sẽ rất thấp, thậm chí dẫn đến thất bại.

Hai khâu tiếp theo thực hiện vừa tuần tự vừa đan xen nhau. Trong bước quản lý tiến trình thay đổi thì lập kế hoạch hoạt động và lập kế hoạch cho sự tham gia là sự chuẩn bị cần thiết để thực hiện thay đổi, trong đó có cả việc điều chỉnh cần thiết các cơ cấu quản lý và các quy trình hoạt động của tổ chức. Việc duy trì tiến trình thay đổi là không thể bỏ qua nếu không thì hiệu ứng thay đổi khó giữ được và lãnh phí nguồn lực cũng như sự hào hứng của những người tham gia. Để làm được như vậy, nhất thiết người chỉ đạo thay đổi phải có phương án bố trí và cung cấp đủ nguồn lực (nhân, tài, vật lực và thời gian) cần thiết và có hệ thống hỗ trợ cho đơn vị cần thay đổi. Đối với các nhân viên, cần đặc biệt chú ý tới việc bổ sung và tăng cường kiến thức cũng như kỹ năng cần thiết, do mỗi thay đổi đều đặt ra những yêu cầu mới đối với phương thức hoạt động tại từng đơn vị hay vị trí việc làm. Nếu xem nhẹ việc đào tạo, hướng dẫn năng lực này thì nỗ lực thay đổi khó mang lại kết quả mong muốn cho tổ chức.

Sơ đồ 2: Mô hình quản lý thay đổi của Hellriegel D, và Sculum J. W.


Trong cả năm bước của tiến trình thay đổi theo mô hình này đều có sự tham gia hoạt động của con người, như nguyện vọng và quyết tâm thay đổi trong bước thứ nhất, sự cam kết đối với tiến trình thay đổi trong bước thứ hai, hay để đạt được sự thay đổi như mong muốn và duy trì thành quả đó, các thành viên tổ chức phải tập huấn những kỹ năng mới, tự rèn luyện bản thân trong những mối quan hệ giữa người với người mới. Ngoài ra, Hellriegel và Slocum (2004, tr: 412) cũng đề xuất nhất thiết phải tiến hành phân tích tổ chức trước khi thực hiện bất cứ một thay đổi nào, bởi vì “việc phân tích, chẩn đoán tìm ra những sai sót trong hoạt động của tổ chức là điểm khởi đầu thiết yếu cho tiến trình thay đổi được hoạch định của tổ chức”. 

2.5.2 Mô hình quản lý thay đổi trong tổ chức của Robbins S. P.:

Trong ấn phẩm lần thứ nhất vào năm 1983, Lý thuyết tổ chức: Thiết kế cơ cấu và vận dụng, Robbins S. P. đưa ra các bước cơ bản như sau:

- Xác định những yếu tố cơ bản mang lại sự thay đổi trong tổ chức;

- Trên cơ sở phân tích những yếu tố này, đề xuất thay đổi cần thiết;

- Đưa ra những can thiệp về mặt cơ cấu, công nghệ, quy trình v.v. đối với thay đổi tổ chức;

- Thực hiện thay đổi;

- Đánh giá kết quả.

Qua sơ đồ dưới đây, có thể nhận thấy ngay rằng đây là một mô hình khép kín, từ việc phân tích các yếu tố mang lại thay đổi cho tổ chức, đưa ra các giải pháp can thiệp để thay đổi, thực hiện các giải pháp thay đổi và đánh giá kết quả. Chính những phản hồi sau thay đổi được nhìn nhận như là các yếu tố khơi gợi sự thay đổi tiếp theo. Bằng cách này, sự thay đổi diễn ra không ngừng trong tổ chức. Hơn nữa, theo Robbins (1990: 385), “nhu cầu cần thay đổi dường như vừa là tất yếu vừa có tính liên tục”. Tổ chức vận hành theo xu hướng này có thể coi là một tổ chức năng động ở chỗ nó liên tục thay đổi và tìm kiếm sự thay đổi để hướng tới sự hoàn thiện hơn.

Sơ đồ 3: Thay đổi tổ chức theo Robbins S. P.



T
heo tác giả, tiến trình diễn ra thay đổi muốn thành công thì cần phải theo các bước “thả nổi hiện trạng, xê dịch đến tình trạng mới và siết chặt tình hình để sự thay đổi được ổn định” (Robbins, 1990, tr: 393). Đồng thời, ngay sau khi xác định được vấn đề cần thay đổi thì phải có những chiến lược can thiệp kịp thời vào từng nội dung cụ thể của việc thay đổi đó. Trong quá trình thực hiện thay đổi cũng cần phải áp dụng linh hoạt các biện pháp khác nhau đối với những đối tượng, vụ việc liên quan để có thể giải quyết các xung đột, vượt qua mọi trở ngại, nhằm đạt được sự thay đổi mong muốn. Sau thay đổi, công tác đánh giá phản hồi là cần thiết để ổn định những thay đổi vừa đạt được, đồng thời đề ra phương hướng cho những thay đổi, cải tiến tiếp theo. Một nguồn lực tài chính dồi dào cùng với trình độ tinh thông nghiệp vụ của các nhà quản lý có đầu óc cởi mở, dám đối mặt với thách thức sẽ là những điều kiện đảm bảo cho thành công của mô hình quản lý này.

2.5.3        Mô hình 8 bước của J. Kotter:

Chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo John Kotter đã nghiên cứu 100 công ty đã từng kinh qua thời kỳ chuyển đổi. Phân tích các thành tựu và các sai lầm của các công ty này, Kotter xác định một số lỗi thường mắc phải. Điều này đưa ông đến việc biên soạn tài liệu “tám bước thay đổi”: một chuỗi hành động giúp bảo đảm quá trình thay đổi được thành công.

Theo Kotter (sơ đồ dưới đây), tám bước thay đổi bao gồm:

1. Hình thành ý thức khẩn trương. Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao độ phát triển. Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó như thế nào”. Để chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần một “giàn thiêu” để loại bỏ thói tự mãn và tính trì trệ. 

2. Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ. Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức. 

3. Tạo một tầm nhìn. Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng về kết quả cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả. 

4. Truyền đạt tầm nhìn. Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến những người liên quan. Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có.

Sơ đồ 4: Mô hình thay đổi theo J. Kotter.


 5. Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn. Nếu các thủ tục cũ và các trở ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này. Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở thường xuyên về việc phải tiến lên.

 6. Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn. Tìm cách khởi động quá trình và làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù là trong những cách thức nhỏ nhặt. Thúc đẩy người lao động bằng cách liên tục nhấn mạnh đến những cột mốc và những thành công. Nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi. 

7. Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển. Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong công ty. 

8. Thể chế hóa những phương pháp mới.  Neo giữ chắc chắn những đổi mới đó trong văn hóa doanh nghiệp. Khi những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được hiệu quả cao nhất. 

Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này trong đầu, điều quan trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc và thực hiện chúng đi theo đúng trình tự. Kotter đã phát hiện ra rằng đi theo kế hoạch thay đổi một cách liên tục và kiên nhẫn là nền tảng cơ bản để thành công: “Việc bỏ qua vài bước sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc độ và không bao giờ tạo được những kết quả vừa ý. Mắc phải sai lầm nghiêm trọng ở bất cứ giai đoạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởng phá hủy, làm chậm lại đà phát triển, và phủ định những thành quả đã giành được một cách khó khăn”.

Mô hình này có một số ưu điểm và nhược điểm. Các ưu điểm chính là: (1) Kotter lấy con người làm trung tâm trong quá trình thay đổi, ông chỉ ra các bước cụ thể, phù hợp trong những tổ chức lớn và phức tạp; (2) Tạo sự cấp bách phải thay đổi trong tổ chức, từ đó có sự đồng thuận đối với thay đổi; (3) Thành lập nhóm dẫn đường, phối kết hợp giữa các thành viên; (4) Xây dựng viễn cảnh cho tổ chức; (5) Khuyến khích các quản lý đơn vị và nhân viên qua việc trao quyền thực hiện theo định hướng tầm nhìn; (6) Duy trì được sự tham gia và ủng hộ của các thành viên; và (7) Thay đổi trở nên bền vững khi hành vi, thái độ mới được thể chế hóa thành văn hóa của tổ chức.

Bên cạnh những ưu điểm đã nêu, mô hình của Kotter cũng có một số tồn tại nhất định: (1) Việc thay đổi đi theo các bước tuần tự, mỗi bước phải được giải quyết dứt điểm; (2) Phù hợp với những thay đổi tại các doanh nghiệp hay tổ chức lớn và phức tạp; (3) Đòi hỏi nhân viên phải chấp thuận rủi ro, tạo thêm gánh nặng công việc; (4) Không dễ để xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn một cách hiệu quả tới mọi cá nhân; (5) Thực hiện giao quyền không dễ, có thể gây nên sự đố kỵ hay thậm chí tạo thành xung đột giữa các cá nhân hay đơn vị trong tổ chức; và (6) Khó khăn để xây dựng văn hóa tổ chức mới và thể chế hóa thành tựu của sự thay đổi.

Mực dù còn một số tồn tại nêu trên, mô hình thay đổi này được khá nhiều tổ chức, doanh nghiệp trên thế giới áp dụng bởi các ưu điểm của nó. Hơn nữa, tám bước thay đổi của Kotter giúp có những gợi ý cụ thể đối với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp như trong bảng dưới đây.

Bảng 1: Gợi ý đối với các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp

Bước

Gợi ý đối với nhà quản lý, lãnh đạo

Bước 1: Hình thành ý thức khẩn trương

- Đánh giá thị trường và năng lực cạnh tranh

- Xác định cơ hội và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp

- Thảo luận thẳng thắn để mọi người suy nghĩ và trình bày về đòi hỏi thay đổi

Bước 2: Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ

- Chỉ rõ người lãnh đạo thực sự trong doanh nghiệp

- Cam kết từ đội ngũ lãnh đạo chủ chốt

- Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả

- Rà soát, phát hiện những khâu còn yếu nhằm tăng cường phối hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp

Bước 3: Tạo một tầm nhìn

- Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi

- Xây dựng tầm nhìn định hướng cho thay đổi

- Thiết kế chiến lược thực hiện nhằm đạt được tầm nhìn

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn

- Truyền đạt thường xuyên và rõ ràng chiến lược cũng như tầm nhìn tới các nhân viên

- Các hoạt động của doanh nghiệp dẫn chiếu theo tầm nhìn, lấy tầm nhìn làm thước đo hiệu quả và động lực cho doanh nghiệp

Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn

- Tháo gỡ những rào cản có thể đối với việc thực hiện của cá nhân nhân viên hay các đơn vị

- Khuyến khích ý tưởng táo bạo và chấp nhận rủi ro

Bước 6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn

- Cố gắng tạo nên sự đổi mới hay thành công, dù là ngắn hạn

- Động viên, khen thưởng kịp thời những cá nhân hay đơn vị đã mang lại thành công đó

Bước 7: Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển

- Sau mỗi thành công, phân tích những mặt được và chưa được

- Tận dụng sự tin tưởng đạt được để điều chỉnh hay thay đổi những cơ cấu hay hệ thống không phù hợp với tầm nhìn mới của doanh nghiệp

- Bổ sung nguồn lực để thúc đẩy quá trình thay đổi

Bước 8: Thể chế hóa những phương pháp mới

- Kế thừa và phát triển năng lực lãnh đạo doanh nghiệp

- Chuyển hóa những hành động đúng đắn, phù hợp thành các hành vi, văn hóa của công ty

(Xem tiếp bài 4).

Tài liệu tham khảo

Cẩm nang Kinh doanh Harvard. Thành phố Hồ Chí Minh: Nxb, Trẻ, 2008.

Công ty Cổ phần tư vấn và Phát triển Quản lý (2015). Bộ tài liệu bồi dưỡng kỹ năng quản lý sự thay đổi và phát triển tổ chức. (Không phát hành)

Vũ Huy Từ & Nguyễn Khắc Hùng. Hành chính học và cải cách hành chính. Hà Nội: Nxb. Chính trị quốc gia, 1998.

Hellriegen D. & Scolum J. (2004). Organisational Behaviour. USA: South-Western (10th Edition).

Nguyen Khac Hung (2009). Political and administrative decentralisation in Vietnam – a chapter in Decentralisation in Asia. ADB: Singapore (2009).

Quinn, J. B. Strateigies for Change: Logical Incrementalism. December, 1980.

Song Xiongwey (2009). Why Do Change Management Strategies Fail? Illustrations with Case Studies in Journal of Cambridge Studies, Vol. 4, No. 1, March 2009.

Đối tác
Hỗ trợ trực tuyến

Điện thoại để được tư vấn tốt nhất

Dự án
  • Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Dự án JICA-ONA tăng cường năng lực cho Văn phòng Quốc hội

    Kể...

  • Dự án: Hỗ trợ “Chương trình Quản trị Công và Cải cách Hành chính (GOPA giai đoạn I & II, 2007 – 2014)
    Quản trị công và Cải cách hành chính (CCHC)” là chương trình do Chính...
  • Gói thầu: Khảo sát dữ liệu cơ bản cho Dự án JICA hỗ trợ tăng cường năng lực Văn phòng Quốc hội
    Từ tháng 1 năm 2014 đến tháng 9 năm 2017, JICA đã hỗ trợ thực hiện Dự án Tăng cường...
  • Dự án: Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng theo chức danh, vị trí việc làm cho tỉnh Bắc Giang
    Mục đích chung là thiết kế khung chương trình và xây dựng bộ tài liệu đào tạo, bồi dưỡng cho...
  • Dự án: Xây dựng chương trình và bộ tài liệu bồi dưỡng công chức chuyên trách cải cách hành chính
    Mục đích chung là phát triển và chuyển giao chương trình và tài liệu bồi dưỡng chuyên sâu cho công...
  • Dự án: Biên soạn chương trình, tài liệu nghiệp vụ quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích chung của gói thầu là thiết kế, xây dựng chương trình, biên soạn nội dung tài liệu bồi...
  • Dự án rà soát hệ thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức
    Mục đích của dự án: Tổ chức rà soát đánh giá hiện trạng hệ thống cơ sở đào tạo, bồi...
  • Dự án xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thanh tra
    Mục đích của dự án: Tư vấn xây dựng chương trình và hệ thống các chuyên đề, báo cáo bổ trợ...
  • Dự án xây dựng chương trình, biên soạn tài liệu đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo cấp phòng
    Mục tiêu của dự án này là: Xây dựng chương trình và biên soạn tài liệu giảng dạy, đảm bảo...
  • Dự án phát triển đào tạo năng lực cho công chức Thành phố Hồ Chí Minh
    Mục đích của dự án này nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực chính quyền Thành phố HCM trong xây...